每周一是欧赛斯固定的项目汇报（分享）日，今天由yuki分享的是《亚明第二大单品打造》，欧赛斯创始人首席策略官何支涛对汇报进行了专业点评。
我点评的就四个点
第一，对产品战略的理解
第二，对产品战略之后的配称落地的理解
第三，咨询公司凭什么引领客户
第四，咨询工作的两大附加值
PPT架构还是比较完整的，还是很清晰的，有些深度上面确实还可以再精进。比如说产品战略是怎么有优势，产品在市场上能取得成功，配称怎么打等等。
一、产品战略
1、产品战略
产品战略往往是品牌落地的第一大战略，因为客户是通过产品了解品牌的，所以产品是品牌建设的核心关键；但是品牌又高于产品，本质上是超越了产品跟消费者建立连接的。
比如说你买个玛莎拉蒂，你不是买玛莎拉蒂的车，你买的是玛莎拉蒂风驰电掣的体验感；你买哈雷摩托，（买的）是他的个性；你买LV，买的不是LV的包，买的是这个档次。（喝酒）我们喝的不是茅台，喝的是面子。这种东西（就）是品牌。
我们首先要理解品牌和产品之间的关系，这些无形的东西是品牌最深层次的东西。因为品牌一旦建立跟消费者之间无形的连接，产品也依然可以（保持这种连接）。产品有生命周期，一年三年五年可能就没了，（但是）品牌可以做年，跟消费者的这种连接一直存在。过去是一个增量时代，产品比较好做。你如果要做一个（比较高）品质的产品，（只需要）提炼卖点，给（产品）加上很强的渠道就可以成功。如果我们有机会穿越回去30年前，到80年代末90年代初，兄弟几个去开个工厂，生产一些强（品质）的产品，不错的产品，然后搭绿皮火车到全国各地去推销，那时候还没有高铁，找渠道把货卖出去，其实就成功了，也真的能挣到钱。
那时候供小于求，产能是优势，现在这个情况发生巨大的变化，产能是极度过剩的。注意，产能是从过剩到普遍过剩，再到极度过剩，尤其现在是特别明显。我们到客户那边去交流的时候，（客户反馈产能）极度过剩，因为外贸不行，产品要回来卖了，国内销售竞争就变得非常激烈，内卷又开始了。
“卷”这个词，大家卷的是什么？差不多同样的产品，差不多同样的方式，差不多同样的渠道在市场上竞争，最后的结果就是价格血战。这没办法的。你被卷进去了，（如果想）要跳出来，那就是通过品牌结合大单品战略进攻的方式，这样大单品的产品在上市之前就要比较强。（如果）产品没有优势，就不要入市，因为进去就会被市场绞肉机给直接绞掉了。
现在的竞争比以前就更加复杂化、更加系统化，不仅需要我们做强势品牌，有价值点利好的品牌，还要开发一个优势大单品，提炼它的卖点，同时还要做好强渠道。渠道好还不行，你要要动销，帮客户把它卖掉。在以前的绿皮火车时代，把东西往渠道上一铺就成功了，因为市场上产品不够，有这个需求，铺到火车上就（可以）卖掉。但现在是市场上太多产品了，你不帮客户把它动销出去，循环建立不起来，就转不动整个市场。
2、大单品
为什么要打造大一个大单品？
如果占有市场10%的份额，比个只有占领1%的份额的市场要好很多。但是不同行业不一样，像预制菜、酒店预制菜行业里面，它可能达不到10%的占有率，只有是2%或3%的占有率。大多数产品在市场上可能就百分之零点几的占有率，这种产品如果铺到市场上搞个百分之零点几，又耗资源、又耗人力、又耗团队，产品不强，耗掉很多资源（还）粘不住渠道，粘不住客户，花了很多精力时间是不是就浪费掉了？（非强品牌、弱势）产品入市是对企业资源的大量的浪费，它是一个恶性循环。
大单品，在任何一个行业里面都是有限的存在，都不多。像我们做的酒店预制菜，因为我们做的比较多，易太，亚明、三宝和绿进这四家，算了算合计加起来可能就20个大单品。易太公司以前（大单品）就是蚝油牛柳，一个单品已经过亿的，还有两个是几千万的产品，后面口条又过亿了，在西南（地区）销售额过亿，我们后面打造的第三大单品，16个月（打造了首抓扇子骨）销售过亿，所以现在易太是有3个过亿单品。
预制菜这个行业很简单，就是大单品致胜。如果1个公司有4个过亿单品，他就能从酒店预制菜里面杀出来，达到10个亿（收入）以上，跟后面拉开差距，就是领导者，simply(简单)。我们给易太做的一个很牛逼的品牌定位；易太就是畅销菜，在一张菜单下面统领下面的4个超级大单品，成为第一名以后马太效应呈现，强者愈强，就跟下面拉开差距。
今天这个方案的客户已经有1个过亿单品，还有两个兄弟（品类）。但是，这个行业产品同质化又特别强，我们的客户怎么样去打造一个大单品，去在市场上面比别人做的更强？这对产品开发要求很高。注意，它已经不是一个卖点提炼的问题了，而是升级到指导客户如何进行产品开发。
易太当时做扇子骨的时候，把扇子骨厚度加高了，在工艺上面做一个创新。一个扇子骨加上一块小骨头再加一个什么东西，做成了三件套，就是一块肉能切成三个不同的部分。两个要切能够用的边角料出来，否则保存形状会有很多浪费，就不挣钱了，生意就继续不下去了，这是产品开发。
易太三件套的模式是在行业里面第一个做的，这个是蛮重要的一点。如果（大家以为）他没有做到三件套的开发，只是单纯依靠后面（广告语）“齐步走”，市场就成功了，（那）你就太天真了。产品本身要有优势，消费者是很聪明的。
现在客户的判断理解能力是非常强的，Yuki在PPT里面提到了大单品的选品标准很重要，每一个行业里面的大单品其实都有限，你要抓住它的底层逻辑，有个清晰的选品标准，讲的是“普适、高频、刚需”，而不是考虑到就我们在这里面提的是硬菜、百搭；百搭后面是热销，普适加上高增值的强特色；
之前我们帮极暖（公司）在做大单品上也提出过选品标准，不仅要“普适、高频、刚需、高增值”，还要“强连带”。“强连带”是什么？就是产品卖了还能带动其他产品销售。不是所有产品都是强连带的，有很多产品是不强连带的。你不强连带也没用，他要这几个产品都符合，你才能值得去开发，否则不值得开发。
前面讲了我们基础的四标准、五逻辑，在调研方面我看了一下，其实还是“行、敌、我、客”调研。我们在这个产品策划里面提出过这个行业是什么？产品生态位（生态圈里生物食物链位置）解释，梅高咨询叫生态位，本质上就是在市场上要盘点一下，机会在哪里，趋势什么。
我们选一个大众点评，盘点竞品怎么样？调研里面没看到竞品，我们PPT里面肯定有，在刚才Yuki讲的，没看到竞品的深度分析，他有什么弱点，可以这么打，我们怎么跟他竞争？对他建立优势。
竞品要吃透，就是到底怎么提炼核心价值，对渠道的消费销售调研，在这个里面没看到。客户到底要不要这个产品，他的评价标准是什么？他爱不爱、他愿不愿意卖？通过调研，加上自身就是销售点，原先卖的好，自身卖的情况怎么样？就是行。第五个是调研，你才能去找到这个机会，找到这个产品才能判断这个产品值不值得做，这个判断非常重要，这是一个对产品战略的理解。
二、对产品战略之后的配称落地的理解
讲对配称的理解，就是产品我们开发出来了，定义好了，最后折腾出来的这个产品怎么配套下去，这个仗怎么打，配称也非常重要。
配称方案要想写好非常不容易，很多人很容易写成模板化的配称方案，因为配称是一个深度的商业思考，就如同指挥打仗一样，这个仗怎么打，一步步的怎么打成功，能够把这个写好的，真的是很牛逼的战略咨询公司。
第一个，产品升级的建议这块没看到。原来的产品它是不是打得好，我看了还是带有一个问号的，但这个产品开发建议比较难提，说实话这地方真的是要扎得很深才行。
第二个，有没有品类创新的机会。元气森林搞了一个苏打水，换了一个名字叫气泡水，这就是品类创新，其实它就是苏打水，3个0添加，z世代小姑娘们就比较喜欢。（我们需要）对品类进行重新思考，看有没有机会。
第三个卖点。卖点提炼有很多种方式，“充电5分钟，通话3小时”，“充电5分钟”就是它的产品特点优势，充电时间快，“通话5分钟”是消费者利益。
公牛安全插座品类定位是“保护家电、保护人”，就是消费者利益；“3.5克优质乳蛋白，25克黄金高钙”，优势是成就更好人生，（体现）消费者利益，拉高到精神层次去了。
“一晚一度电”就是一个产品竞争优势，它没有讲消费者利益，而是根据客户情况定制的。“优势加上利益”这种方式是目前比较强的，做得比较好的，包括我们以前做“三棵树”，“8小时住新房”，就是体现客户的价值体系。
凉茶，怕上火喝“王老吉”，怕上火也是消费者利益，是预防上火的饮料品类定位。
YUKI这个方案里面有消费者利益点，前面缺少了一个竞争优势。再下面一点就是（缺少）产品的戏剧化表达，“齐步走”是易太的第二大单品“首抓扇子骨”，戏剧化地搞成“齐步走”小人，有一个产品端的符号，很抓眼球，能跳出来。现在亚明这个“美味多一盘”，是一个消费者利益，但是还需要有更戏剧化的方式抓住消费者的眼球。产品卖点机是一个系统，要考虑全部确实是有难度的，很有挑战的。
第二个说包装，规格形式什么？是不是有些不同？这个我们以前做产品开发思考的比较少，但未来真的要把产品做好，指导客户做产品，包装、规格、档口、透明还是不透明，在（货架）上的横向陈列还是纵向陈列，这些都是要考虑的。上货架的时候就是一个非常强有力的冲击力的产品，没有强有力冲击感的产品，在市场上就是浪费时间。每次一个不成功的产品，对内部都是一个极大的消耗，这个是我在做槟榔行业的时候深刻的感觉到的。
再比如槟榔这个行业经常一下子推出好多产品，经常换包装。槟榔行业有个特点，（有的公司）上市之前一开始的时候用最好的果子，最好的口味，都是最好的，产品上市成功以后，就把（普通）果子加进去了，因为好果子不挣钱。但是，这产品怎么办？（那）就换个包装,换个马甲。一旦这个产品换马甲，就害了原来跟你混的经销商，那些冲锋陷阵的兄弟，这些渠道商就等于被坑了。每换一次马甲，就消失掉一批渠道商，消失掉一批的合作伙伴，然后越做越弱。不是产品做得多就强，做得多反而不强。
口味王公司就非常强，在行业最早做叫“非品质不营销”，产品一定保证品质，卖了27年。一直没换过任何马甲，就两个产品、两个包装，包装上就“口味王”三个大字，越做越强，形成了积累机制。现在销量还有七八千件一天。这是什么概念？基本上几十个亿近百亿的规模了。
我们在做籣啵旺（牛肉面）的时候，就做了一轮的尝试，把“大碗面”画面放上去，看是不是对销售有很好的帮助。当然其实不止“大碗面”，还要考虑到诸多因素，综合结合才会有真正的突破。
第四个就是渠道。
大单品开发完以后渠道怎么推，怎么打这个市场，也很重要，是全国一盘棋一起推，还是导入像白酒行业“盘中盘”模式？
易太当时做的是全国一起推的模式，“盘中盘”是把所有的重点资源都投入到最关键的地方，有节奏的先起小盘，再起大盘。因为资源有限，时间有限，精力有限，要首先思考，集中优势兵力先投到哪里去？打什么仗？为后面的仗创造什么样的条件？才有机会再打下面这个仗。如果全面推了很多新产品，哪怕产品概念提炼得很好，包装做得很好，进入到全面推动市场也会死的。
举个例子，比如说“可生食鸡蛋”，（黄天鹅）这个是近两年现象级的产品，做得很成功。如果它一开始就进入流通渠道、BC类的渠道，进入超市卖场，那一定是直接挂掉的，这和产品卖点概念有关系。要么你的品牌知名度高，价格比别人贵很多（消费者也能接受）。但是，当时“可生食鸡蛋”这个概念别人也不知道，凭什么成功？没有机会的。它就要有一个很清晰的路径策划、秩序策划。
我在中坝酱油公司见了（从黄天鹅）出来的一个人，聊了大概有一个小时，还是很有收获的。他讲了（黄天鹅）怎么打仗的整个过程，最早是上电商（销售），几个创始人本身有电商基因，先是（上）京东商城，他们现在还没有上淘宝，因为京东是正品行货，消费者更容易接受高价，平台的形象跟产品形象是比较匹配，（京东给它们）打了兴趣电商的标签，做到了第一名，拿了一个认证，然后就融资，到盒马鲜生投广告。
当时怎么投的？就是在盒马鲜生渠道旁边的分众传媒投广告，他们不投其他地方，就盯着盒马鲜生旁边三公里，把三公里内所有分众传媒的广告位点位全部都上，目的就一个：盒马鲜生销售NO.1；然后再打京东“”节，拿到京东第一名；再进入淘宝电商双11，再进入到京东生鲜、淘宝生鲜这些平台进行销售。经过一次一系列次序的选择，线上已经出名了。但是在做线下渠道时，其实线下还是不认（黄天鹅）。他们就先创造了一个线下的创新渠道，找了水果店，让水果店卖他的鸡蛋。再后面，进入到BC（中型超市）、Cbs等，这个路径的选择才带来了逐步的成功。
我们一定要对我们这个产品新品有策略的意识，它的原点人群是什么？最易感的人群是什么？势能人群是什么？怎么去建立势能？再往下推，要有策略的意识去指导客户。
第五，动销。PPT写的有，但相对少一些。客户的产品上架到渠道以后，如何采用动销的方式，帮助产品的销售，这个可以参考易太的一些思路。
三、咨询公司凭什么引领客户
第三，讲讲（我）对咨询工作的理解。
我们现在有两种不同类型的工作，第一种工作就是成为客户的大脑，第二个工作是成为客户的手脚。成为客户大脑的工作，肯定是解决客户比较复杂、客户难以解决的问题，需要用战略和策略能够引领客户。
我们凭什么能够引领？其实还是回到战略、回到规律上面，回到我们对规律的理解和判断上，回到第一性上来讲，用现在比较时髦的角度来说，回到第一性底层逻辑上面来讲咨询公司凭什么能够引领客户。
只有你有一个底层逻辑作为评判基准，才有机会指引客户，否则每个人的看法都不一样的（客户凭什么要听你的）。到客户那边开会，每个人的认知都和你不一样，学识不一样，岗位不一样，