编辑整理：小青
在海底捞身上，藏着中国餐饮业一门极为精妙的管理制度。这套制度，不仅仅是一套制度，而是一门管理哲学，它让企业的整个人力体系，能够自我激励、自发裂变。
海底捞早就已经刷屏，在这个时候研究它，还能研究出什么新鲜玩意儿？
确实，火锅这门手艺，相传三国时期就已出现，在中国至少已经进化了多年。
可是，在一片热闹中，不知你是否真正能静下心来，仔细想一想：
一个技校毕业的年轻技工，究竟是如何奇迹般的进化，最终今天坐拥整个海底捞集团的？
如果你把时光拨回30年前，看到当时那一幕，你一定会震惊。
海底捞的创始人张勇，是个典型的“70后”，技校毕业，在拖拉机厂当过电焊工，下海做生意屡战屡败，被坑的头破血流，芸芸众生中，和你我一样，滚滚红尘中苦逼的活着。
直到年，23岁的张勇开出第一家火锅店，当时，店面其实很可怜，只有四张火锅餐桌。
今天的海底捞，年营收.37亿人民币，运营着家火锅店，员工数量高达人。
从财报的角度来想这个问题，火锅店这门生意，海底捞，为什么死活就是学不会？
其实最好的方式就是不要去研究它的财报——反而，应该重点研究一个字：人。
没错，在海底捞身上，藏着中国餐饮业一门极为精妙的管理制度。再往深里思考，这套制度，已经不仅仅是一套制度，而是一门管理哲学，它让企业的整个人力体系，能够自我激励、自发裂变。
这样的模式，对于各类连锁产业（比如餐饮、超市、医院等领域），乃至重度依赖人力和服务的行业（比如咨询、金融等领域），没准都有一些值得借鉴之处。
透过海底捞，我们来研究一下餐饮行业，乃至整个连锁生意的投资逻辑。
一个技工的凶猛逆袭开出中国最大餐饮巨头
年，张勇技校毕业，最初在国营拖拉机厂当电焊工，那时工资只有90元。偶然间，他得知同院阿婆竟然靠卖烧鹅就成了万元户，让他动了创业的念头。
此后，他做了各种小生意，都是相当坎坷，倒卖过汽油，做过麻辣烫，但都挨个失败。
年，他人生发生一次重大转折。作为一个小生意人，在一次不起眼的市场调研中，张勇发现，成都有一种火锅很受欢迎，于是与朋友凑齐元，在老家四川简阳引进了这种火锅，当时，只有4张火锅桌。
事后证明，他入对了行。到年，中国中式餐饮的收入总规模，已经达到3.19万亿。其中，火锅是中式餐饮中最大的品类，占据13.7%，复合增速高达11.6%。
不过，当时，如果只是和芸芸众生一样，开个店混日子，那就没意思了，张勇开始推出了海底捞的主打特色——服务，比如：帮吃火锅的客人拎包、带孩子、擦鞋子等，他的火锅店一下子火了起来。
年，张勇做了一次重大决策——异地开分店。这家分店开在了西安。
这个选址，其实颇有玄机，火锅这门生意的大本营就在四川，竞争极为激烈，他避开了火锅竞争更为激烈的区域中心城市成都，而选择跨省复制。
此后，海底捞的扩张较为顺利，但随着人员越来越多，海底捞的管理渐渐吃力。
火锅底料就像药品的配方，重要性不言而喻。此后，海底捞成立了成都分公司，主营业务为生产火锅底料，并提供给附属公司的火锅店。
年-年间，海底捞的异地复制进度较为缓慢，经营遇到了瓶颈。
怎么办？只能继续思考，继续进化。年，又一件大事发生了。张勇开始引进日本经营之父稻盛和夫的“阿米巴经营模式”。
阿米巴模式，是关于公司组织架构的哲学。将整个公司细分成所谓“阿米巴”小集体，并以量化赋权的形式，委以各个小集体经营责任，在模块化组织架构的同时培育出更多具有经营者意识的领导者。
海底捞将旗下的底料加工、物流配送、供应链管理、门店装修、餐饮人员培训等全部分拆。不得不说，这一招真的是太牛逼了。自年以后，海底捞的异地开店速度大增。
据亿欧数据，年，海底捞门店数量为44家，到年，海底捞门店数量为70家，当年一下新增37家。
年，中信出版社出版《海底捞你学不会》，仿佛一夜之间，全中国人都知道海底捞了。
年，海底捞决定让其旗下的火锅底料公司颐海国际奔赴港股上市，募资用于建设火锅底料生产基地。同年，海底捞旗下的优鼎优，冒菜品牌，登陆新三板。
没错，你所不知道的海底捞，其实已经悄悄的孕育出两家港股公司（一家底料公司已上市，一家火锅公司拟上市），还有一家新三板公司。从最早的一家火锅店，成为打通产业链上下游的一体化集团。
这还根本不够，事实上，它已经开始了国际化征程，海外复制，在美国、新加坡等地开了分店，并且做得还不错。
截至年12月31日，海底捞共有家门店，并且计划年开设至家餐厅。
你看，判断餐饮行业哪些餐厅得投资，其实就一条：能不能扩张。
研究火锅这门生意其实核心就看一个人：店长
海底捞，上游主要为食材供应商包括新鲜的肉类、蔬菜瓜果、饮料等。这些食材饮料的可获得性很强，但是，由于新鲜度要求，因此供应链管理是重点。
它的下游，直接面向消费者。与大众消费者做生意，最明显的特点是不欠款，消费者吃火锅不能欠账。因此，餐饮行业的现金流普遍较好，财报上应收账款、预收账款极少。
目前，海底捞旗下拥有多个子公司，已经是全产业链布局。
上游，海底捞有颐海国际（.HK）、蜀海供应链，为它提供火锅底料和新鲜的食材供应链。微海提供餐饮培训、蜀韵东方提供连锁餐厅店面装修，等等。
中游，海底捞开拓出优鼎优冒菜（.OC）。
下游，布局海鸿达外卖品牌，以及海海科技，开发餐饮零售游戏运营。
但注意，这些公司都没有装入上市主体，上市公司不持股，因此，不直接影响上市公司业绩，直接上海底捞数据：
年至年，营收分别为57.57亿元、78.08亿元、.37亿元；净利润分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元；经营活动现金流量净额分别为6.42亿元、14.14亿元、14亿元。
注意，年，海底捞收入同比增长36.2%。收入分为三部分，分别为餐厅经营、外卖服务、调味品及食材产品。其中，以餐厅经营为主。
年-年，餐厅经营和外卖收入加总分别为56.53亿元、76.36亿元、.88亿元，占营收的比例分别为98.2%、97.8%、97.6%。
如今，海底捞营运的餐厅数量达家，包括国内家，中国台湾、中国香港、海外等地共24家。翻台率从年至年分别为4、4.5、5。
但注意，海底捞，作为我国最大的连锁餐饮公司，也是一家极其特殊的火锅公司，它的特色，众所周知，就是两个字：服务。
服务二字，非常依赖人。所以，必定导致其人员成本更高，就以成本结构来看，年到年，其成本中最大的一块为原材料，但占比逐年降低。而人力成本占比，在逐年增加。
到年，海底捞的员工成本为15.72亿元、20.44亿元、31.2亿元，占收入比例为27.3%、26.2%、29.3%。
注意，这个占比，相当高了。不过，仅仅研究给员工的金钱成本高低，未免表面了一点。人这个物种，真心不是你给钱高，就一定能做到海底捞那样的服务。
必须还得有更深层的东西：你必须得给他成就感、粘合力。
海底捞最关键的两个字裂变
要想开店，前期准备不可或缺。我们来看海底捞的第一步——研发。
火锅店研发什么呢？答案当然是，人员培训、菜品、店面设计。这部分开支，在海底捞财报中，显示为其他开支中的“咨询服务费”。
对比而海底捞同行火锅公司，呷哺呷哺，在它的财务数据中，并没有相关“人员培训”、“店面设计”的财务科目数据。
其实，餐厅开店和扩张的核心，就看一个人：店长。
为啥？看完海底捞的管理细节，你就懂了。
人员是最大核心如何建立牛叉的培训机制
海底捞集团层面共有13名“教练”，负责管理各个区域的店长，但教练主要负责考核、评估、监督。
开新店和实际管理新店的人，还是店长。
店长需要参与新餐厅开发选址、申请牌照许可证、指导装修、菜单选址、员工招聘、供应链控制……
以一名普通海底捞员工的视角，来看海底捞如何培养出储备店长。
第一步，海底捞将餐厅员工分为初、中、高三类：
初级，包括杂工、清洁工；
中级，包括洗碗工、配菜员；
高级，包括服务员、食品安全人员；
新进员工一般从初级的杂工、清洁工做起，而海底捞的特色服务，则由高级员工提供，高级员工拥有给客户免单的权利。
从一名普通员工做到店长，需要经历七步，整个过程耗时约4年，如下：
第一步，师傅提名，内部培训；
第二步，考试；
第三步，担任并胜任至少十个岗位；
第四步，前往“海底捞大学”参加培训，接受总部评估，海底捞大学是一个流动的班级，一次开班约30-40个学员，主要讲制度和案例；
第五步，升为大堂经理；
第六步，店长提名大堂经理，再度接受“海底捞大学”培训，再次接受总部评估；
第七步，成为储备店长。
截至目前，海底捞共有名现任店长和超过名储备店长。如果你只看财务报表，看不到这个，其实，这才是海底捞最值钱的资产。
这一步是为啥，值得你停下来好好想想。这只是个细节，但却浓缩着极深刻的管理哲学。
在这个制度设计下，老店长要想赚更多的收益，咋办？要不断想办法培养自己的徒弟，让他们成为新店长。对一个重度依赖人力的行业来说，这一点非常重要——培训机制。
培训机制要解决重要的问题：1、如何让老人愿意拼尽全力带新人，带了新人如何做到不抢老人的饭碗；2、如何让员工发自内心具备扩张精神（所谓狼性）。
上面这个不起眼的机制，完美解决这两个问题。
海底捞你为啥学不会老店长VS新店长
海底捞开新店，主要由老店长以及储备店长提出申请，随后总部的教练会从储备店长中选举出新店长，并和这个新店的店长一起进行后续建设。
但需要注意另外一个细节——新店长，其实高度受他的师傅（老店长）影响，老店长师傅所在店的表现好坏，直接决定徒弟能否成为新店长。
海底捞将旗下所有火锅店分为A、B、C三个等级。等级的评定，每季度由第三方的“神秘人”到店考核。
这样的制度下，徒弟要想迈上人生巅峰，成为“新店长”，必须加油干，和师傅一起，努力提高老店业绩，争取A评级。
此外，海底捞给出了两种薪酬方案供所有店长选择：
A，自己所管理餐厅利润的2.8%；
B，自己所管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%；
从管理的角度来看，这样的制度设计，解决了另一个重大问题：员工自发的扩张意愿。
不过，分析到此处，自然而然会冒出新的问题：如果一个海底捞的老店长，带着一帮员工出走，自己开火锅店呢？这样不是更赚钱吗。
答案是：其实不会。
要知道，海底捞的供应链由关联公司蜀海供应链负责，底料则由关联公司颐海国际提供，这两块资产，是海底捞上市主体外的资产，店长很难接触、复制、模仿。
这，才是海底捞的店长，为什么很少有离职或者被挖走的原因。一方面因为文化，但还有更重要的制度设计。因为能留下来的，大多数都是既会开店，又会带徒弟的。他们没必要出去单干，因为不划算。
店面扩张的一大关键词门店装修
装修门店的费用，在A股的财报中，会计入“长期待摊费用”中，在美股，会计入“Proprty,PlantandEquipmnt”中，在港股，会计入“物业、厂房、设备”中。
这个会计科目，能够作为我们判断餐饮企业未来成长的关键指标。想要收入增长，就必须开新店，要开新店就必须要装修。
并且，由于每家店的装修价格，又取决于装修面积，因此，相比于直接看火锅店公布的新开门店数量，这个指标，其实还更加有代表性。
年至年，海底捞的物业、厂房及设备分别为7.97亿元、9.43亿元、20.85亿元。其中租赁物业装修分别为5.44亿元、6.13亿元、12.13亿元，占物业、厂房及设备的比例分别为68.26%、65.01%、58.18%。
先看各家装修的占比情况：
通过数据，广州酒家扩张较快，而呷哺呷哺扩张规模虽然很大，但增速渐渐居于饱和。
装修费用摊销谨慎度也需要考量
对于装修费用，企业普遍采用直线法摊销，预计残值为0，折旧年限各家不同。但对于装修费用高达数十亿的餐饮巨头来说，只要稍微改变一下摊销年限，能多出上亿利润。
年至年，海底捞的物业、厂房及设备分别为7.97亿元、9.43亿元、20.85亿元，占非流动资产的比例分别为65.17%、63.16%、91.69%。
海底捞对其物业、厂房、及设备的折旧，按其估计可使用年期内，以直线法撇销项目成本减剩余价值。其中，海底捞对租赁物业装修的折旧按20%或租期的较短者为准。年，海底捞的摊销额为8.38亿元。
餐饮行业3万亿大红海，谁更值得研究
年，中国餐饮市场总收入为亿元，从年至年，餐饮复合年增长率为10.7%。预计年中国餐饮市场总收入将达到亿元，复合增长率保持在9.6%，稳步增长。
中国餐饮市场可分为三部分，即中式餐饮、西式餐饮及其他餐饮。中式餐饮又可分为火锅、各省地方菜系如川菜、粤菜、湘菜、本帮江浙菜、中式快餐等。其中，火锅在中国餐饮市场占据最大市场份额。年，火锅的市场份额为13.7%。之前我们说火锅是中国餐饮业最好的赛道，此处数字可佐证。
在餐饮细分行业中，我们分别找来呷哺呷哺（.HK，单人火锅）、国际天食（.HK，西餐、地方菜系）、广州酒家（.SH，面包甜点）、唐宫中国（.HK，地方菜系）、味千拉面（.HK，小吃快餐、日式面）、稻香控股（.HK，地方菜系），一起来看。
两家中，海底捞的翻台率高于呷哺呷哺，且逐年上升。而呷哺呷哺的翻台率低，并且有下滑趋势。
要知道，呷哺呷哺是火锅中的快餐，单人用餐时间一定比海底捞短很多。这种情况下，海底捞是怎么实现比呷哺呷哺更高的翻台率的？！
仔细分析下，影响因素其实很简单：营业时间。
呷哺呷哺工作时间是10点至22点，海底捞工作时间10点到24点，0点到3点或0点到6点——你看，看样子海底捞更拼。
综合上面所有信息，本篇的结论和逻辑如下：
1.在国内餐饮行业的各大细分领域中，火锅是最好的赛道。它的市场容量大、定价权高、独特性强、保质期长、对食材生鲜程度要求低、可复制性强。
2.火锅这门生意，核心资产就在于人，或者更细化来说：就看店长。店长的能力高低，直接决定店面的业绩。而能否建立超强的店长筛选和培训机制，是这门生意能否做大的关键。
3、你可以提供两种服务：一种是呷哺呷哺这样的标准化服务，复制更为稳健，但也很难超出预期。也可以提供海底捞这样的服务，以极致服务为特色，相当于将广告费用花在人力建设上，让服务口口相传，来代替传统广告效果。
4、海底捞的管理模式，两个字：裂变，值得仔细研究、思考。其中，浓缩着师徒制的精华。这里虽是细节，但其实是海底捞财报里的精华，浓缩了很强大的智慧。
5、从投资的角度来看，投火锅店，主要看的就是复制扩张能力，如今港股的两家代表火锅店风格迥异，呷哺呷哺的扩张，为标准化扩张，更为稳健；海底捞的扩张，属于柔性标准化，更依赖人，但也更容易积累口碑，超出用户预期。
6、按照惯例提示一下风险：海底捞还未上市，暂无估值，以其底料公司颐海国际来看，动态PE为41倍，呷哺呷哺动态PE为30.8倍，唐宫中国动态PE13倍
本案估值高低，相信看完数据你会有自己的判断。我们只负责基本面研究，不负责你的交易体系。后续的思考，需要你自己独立完成。
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