导读：
结合与近二十位资深招聘管理者的访谈，报告将梳理内部猎聘团队的搭建、内部猎聘团队的管理、内部猎聘模式的优化等方面的内容，以展现更为详细的内部猎聘模式实践与探索。
在中国市场，尽管内部猎聘概念尚在塑形之中，但我们已经从一些企业的实践中看到了内部猎聘模式的价值所在。作为报告撰写者，希望此次的研究不仅能描绘一些有价值的实践，也为从业者拨开内部猎聘的面纱以激发大家更多的思考与实践。
报告前言
商业环境与人才市场
业务转型、快速迭代、颠覆的行业规则……商业环境瞬息万变，变革与破旧立新之际，组织对人才渴求之强烈超越任何一个时代；企业愈加重视优秀人才的引进与发展，以持续推动组织的创新，逆势而上。——基业长青，唯不可缺的是人才。
然而，在中国人才市场尽管似乎从不缺乏新生力军，但中高层领导岗位人才及拥有专长的资深专业人士却是稀缺资源，供不应求。每家企业都面临着很难招到令人满意的候选人的挑战。同时，现在候选人对未来职位与企业的期望值偏高，招聘者不得不平衡候选人与用人部门对彼此的要求与期望，以消除双方之间的鸿沟。
人才招聘的新坐标
面对商业环境与人才市场的变化与发展，人力资源的边界正在被重塑。与此同时，移动社交媒体从兴起到成为开展人际交往的重要渠道之一，目前已大大影响和改变我们的生活方式与思考模式。
随之而来，人才招聘在多个方面被颠覆：传统纸媒的招聘模式相对已淡出主流，而移动互联网媒体却发挥着越来越重要的作用；候选人信息透明化、个人的人脉关系互相串联；新招聘平台或软件的广告铺天盖地、雇主品牌的活动形式与内容丰富而眼花缭乱……人才好似近在咫尺，招聘却依然沦陷在“战国时代”。在这样的趋势中，何以迅速获取关键人才，赢得企业管理者与用人部门的认可，招聘者们正在变革中努力前行。
此次调研，通过与企业招聘管理者的访谈得知，招聘部门被赋予新的目标与使命：主动为未来业务战略需求储备人才，与候选人建立并维护长期的关系、建立移动社群扩大对潜在候选人的影响力、建立雇主品牌与人才品牌、成为人才解决方案提供者等等，人才招聘的新坐标清晰可见。
传统招聘面临的挑战
传统的招聘在创建职位需求到安排员工入职的整个过程中，企业招聘人员往往将大部分时间花费于日常实操之中，却相对忽视了外部人才市场分析、人才管道搭建等具有中长期意义的工作。同时，由于一些企业招聘量大，招聘需求紧，企业依赖猎头的比例上升，导致招聘成本增加。
另一方面，传统招聘模式下招聘者的专业水准也往往参差不齐，许多人并不具备招聘过程中所需的“关键”能力，例如准确理解职位需求、出色的人才搜寻能力、获取被动候选人简历并与其建立互信的能力；与业务部门深度沟通的能力等等。
招聘转型：内部猎聘概念
面对上述挑战，越来越多的企业加强“直接搜寻（DirectSourcing）”，通过挖掘各种渠道，以获取合适候选人；而一些企业更是开始尝试使用“内部猎聘”的模式应对人才招聘的挑战。
人力资源智享会于年3月至7月开展了中国企业内部猎聘的调研工作，通过文献研究、电话调研以及与企业招聘管理者进行深度访谈，获得了大量有价值的信息。本报告中描述的内部猎聘，是指企业内部专职招聘团队/部门，通过主动联系潜在候选人，建立人才搜索战略，系统地保存和归类候选人信息，形成人才资源池；主动获取人才信息，反馈人才市场（变化），形成目标公司的人才地图，从而快速、精准定位候选人，提升招聘运营有效性或控制招聘成本。目前有两种较普遍的模式：一种是企业的招聘团队划分人才寻访/搜寻专员（Sourcer/Researcher）和人才招聘顾问（Recruiter/TalentAcquisitionConsultant）两个职能；另一种是招聘团队不切分两个团队，而是强调人才招聘顾问（Recruiter/TalentAcquisitionConsultant）的直接搜寻（DirectSourcing）能力。同时，内部猎聘模式对招聘团队在人才市场动态把握、人才库建立等方面有更高的要求，招聘者需要具备主动搜寻人才、吸引人才的意识并采取行动。
该招聘模式存在与发展的时间并不长，第一批尝试者以某外资IT企业为代表，也是近10年内在中国开始“内部猎聘”之旅。
从多家采取内部猎聘模式或者正在转型的企业中得知，在招聘成本、猎头使用比例、招聘周期等方面，确是发生了不小的改变。企业的直接搜寻比例大幅上升、猎头使用比例甚至从30%或更高降低到10%以内；单位招聘成本下降，为企业节省了数百万。另外，不少受访者表示，通过内部调研发现内部猎聘模式下的客户满意度也得到了提升。
本次调研报告将围绕八大维度（如下图）展开叙述与分析。结合与近二十位资深招聘管理者的访谈，报告将梳理内部猎聘团队的搭建、内部猎聘团队的管理、内部猎聘模式的优化等方面的内容，以展现更为详细的内部猎聘模式实践与探索。
在中国市场，尽管内部猎聘概念尚在塑形之中，但我们已经从一些企业的实践中看到了内部猎聘模式的价值所在。作为报告撰写者，希望此次的研究不仅能描绘一些有价值的实践，也为从业者拨开内部猎聘的面纱以激发大家更多的思考与实践。
第1部分
内部猎聘模式的价值
内部猎聘模式的关键因素
企业是否有必要尝试内部猎聘模式、搭建内部猎聘团队？招聘转向内部猎聘的成功机率如何？通过调研我们发现以下三个因素/条件，一定程度上可以帮助企业审视内部猎聘模式是否能在其组织发挥价值。
定位与目标
以终为始——面对诸多挑战，内部猎聘团队的定位决定着内部猎聘模式的成败。通过调研与访谈，我们发现以下五方面是（较）成熟的内部猎聘团队的定位与目标：
第2部分
内部猎聘团队的搭建
团队管理者如何入手搭建起一支充满激情与战斗力的队伍？我们围绕“组织架构与流程”展开，阐述组织内部猎聘团队的搭建实践。
组织架构与流程
基于内部猎聘团队的定位与目的，招聘转型过程极其关键的一步即是组织架构的优化，重新定义职责与分工，促使招聘工作更具前瞻性和战略价值。
特点1：流程切分与职责细分
招聘流程由组成合作关系的Recruiter和Sourcer分前后端共同负责，利于更加精细化每一个环节的质量；细分职责使得相关负责人的工作更加专业，深化和有针对性。
特点2：重视客户体验和候选人体验
前端Recruiter岗位专注于客户体验，以便建立信任关系与获得客户支持，同时，提供顾问式人才咨询服务；后端Sourcer岗位专注于候选人体验，以建立情感关系与深入了解外部人才市场。
?人才搜寻团队目标岗位
现实情况而言，Sourcer在中国市场很不成熟，人才搜寻团队究竟负责哪些招聘职位的搜索最合适并没有绝对的标准。除了考虑招聘量，还需要团队管理者审视目标岗位难易度、人员成本与管理成本、Sourcer能力水平等因素进而做出选择。
1.业务需求与人才搜寻团队的关系
满足业务需求是人才搜寻团队的首要任务，团队定位与人员能力都需要紧跟业务变化而有所调整，人员成本也与此息息相关。
2.人才搜寻团队的目标岗位、Sourcer能力水平与人员成本的关系
目标定位需要考虑到Sourcer能力水平与所交付结果的平衡，Sourcer能力尚待培养时，岗位难度越高，则对Sourcer越有挑战、将影响他们的搜索产出；同时，目标定位与Sourcer能力水平也将影响到人员成本，尤其是人员的管理成本。团队管理者需要充分考虑三者之间的相对平衡。
?人才搜寻专员（Sourcer）的选择与来源
调研发现，企业内部人才搜寻专员以选择招聘应届毕业生与实习生、第三方机构（猎头、招聘流程外包RPO公司等）从业者以及企业内部招聘从业者为主。企业一般先根据该岗位的要求和目标，确定人员要求与能力，从而选择合适的人才。相对而言，有第三方机构工作经验的人转作企业内部搜寻专员岗位，能帮助企业较快实现内部猎聘模式，因其相对有人才搜寻的优势，但也有可能存在其局限和未来在企业内部发展的不利之处，例如他们不适应内部流程；职业发展方向不明朗等。而企业原来的招聘者在内部猎聘模式下转为搜寻专员，其工作范畴缩小，主要聚焦于人才搜索，而不是招聘全流程管理，他们是否有意愿、能否在工作中获得成就感是一个问题。如果选择应届毕业生与实习生负责人才搜索，则企业必须从零开始培养、发展他们的能力。因人才搜寻能力的培养并不容易，企业是否有土壤和资源帮助他们快速成长将决定着他们能否胜任此岗位。
?较常见的人才搜寻团队目标岗位
实践中企业人才搜寻团队的目标岗位有以下三种常见形式：
1.目标为所有职位
Sourcer负责所有职位的人才搜索，包括渠道使用和搜索，主流招聘网站、企业人才库是常用的渠道，也会通过陌拜电话（ColdCall）、人才市场分析或更多寻猎技巧助于完成候选人搜索。
选择此定位的企业一般搜寻团队已有人才梯队，团队内有资深的Sourcer可以负责更多的高难度职位。
2.目标为中基层或经理级别以下岗位（Entry-MidLevel/BelowManagerLevel）
此范围的岗位搜索工作交由Sourcer完成，更高级别职位的搜索工作由Recruiter承担。
选择此定位的企业有些刚刚成立搜寻团队，团队成员还不足以完成较高难度的人才搜寻。
3.目标为关键岗位或中高层岗位
专家型Sourcer，或者被企业称为人才星探（TalentScout），负责关键或中高层岗位的人才搜索。这类Sourcer需要寻找各种资源和渠道，定位（Mapping）目标，寻求候选人推荐，从单个候选人拓展到更大的范围，进而“命中”目标。
以上目标岗位的划分是主要针对岗位职级而言，也有企业同时按岗位职能（Function）进行划分，例如：某些Sourcer专门负责某些业务部门的招聘。总体而言，如何设定人才搜寻团队的目标岗位，势必要考虑和确保搜寻团队的工作完成度。
?内部猎聘团队规模与人员配比
在我们采访的企业中，企业的招聘团队规模从近十人到三十余位不等。前端Recruiter与后端Sourcer的配比一般在2：1与3：1之间，或者稍大于3：1。较少企业的Sourcer人数比Recruiter多。企业一般会先定义二者的工作职责，预测前后端分别的工作量，进而决定人员配比。
而企业的人才搜寻团队规模，部分企业在4至5位或者更少；小部分企业达到8至10位或更多。例如，某一家多元化集团年招聘量（不含工厂）近人，同一招聘职位的招聘人数一般仅是1至2个；建立人才搜寻团队近6年，其搜寻团队负责所有职位，目前团队稳定在8至10人。尽管人才搜寻团队规模与招聘量存在一定的关系，但因企业赋予搜寻团队的目标与团队成员的成熟度都不同，比例会有些变化。
?常见内部猎聘团队组织架构
内部猎聘团队组织架构（固定合作）如图
Sourcer支持固定的Recruiter；Sourcer直接向招聘主管汇报。
内部猎聘团队组织架构（不固定合作）如图
Sourcer不固定支持Recruiter；Sourcer与Recruiter没有汇报关系。
内部猎聘团队组织架构（设立搜寻主管）如图
Sourcer直接向搜寻主管汇报；由搜寻主管分配Sourcer资源。
?设置搜寻主管（SourcingLeader）的利弊
内部猎聘团队内部的汇报关系如何？受访者的答案并不相同，有些公司团队较大，设有几个招聘主管，Sourcer同时配合主管下的多个Recruiter，向招聘主管汇报；有些公司Sourcer较多，其向搜寻主管汇报，与Recruiter是合作关系，搜寻团队与Recruiter团队平行。（如图所示）
企业是否需要设立搜寻主管没有统一答案。一方面，搜寻主管的角色有助于综合调配搜寻资源。一般Sourcer并不仅仅与一位Recruiter合作，同时面对紧急需求时，顾此失彼在所难免，而搜寻主管角色可以根据Recruiter的需求及业务紧急情况做出调整。另一方面，为了搜寻团队的日常管理、发展、激励与保留，降低Sourcer的流失率，设立搜寻主管角色有相对优势。
当然搜寻主管存在也会有一定弊端，其一，团队两个角色之间的分界更为明显，有可能不利于团队合作；其二，增加了一层汇报关系，影响沟通效率或质量。
?人才搜寻专员与人才招聘顾问的合作
由于招聘流程做了前后端的切分，加上内部猎聘模式在企业内部并不成熟，因而常常出现Sourcer和Recruiter的合作并不那么尽如人意，诸如“Recruiter不满意Sourcer提供的简历，影响招聘周期”，“Sourcer认为Recruiter对职位的要求说明不清晰，因而找不到合适的人”，“Sourcer拿不到用人部门的直接反馈，推荐屡次不成功”等等责任不清、达不到目标的问题。
为了提高合作的效果，不妨审视整个流程和各个流程之间的衔接，从以下几点提升内部沟通：
1.招聘流程可视化管理，招聘状态和数据公开透明，让团队成员时刻了解现状
招聘流程从收到需求、学习职位、会前准备、与用人部门分析岗位需求、讨论招聘方向与渠道、搜索、面试甄选等，到最后雇佣，所有环节与节点都以清晰的流程图展示在团队每个人面前，透明的信息利于团队沟通与合作。如招聘过程中遇到瓶颈，管理者也可适时地给予帮助。
内部猎聘团队强调合作，而非像外部猎头一样是竞争关系。Sourcer和Recruiter的工作量公开透明，也便于管理者平衡资源和招聘任务。例如，有些Recruiter负责的招聘职位可能面对的是非常多的内部客户，而有些可能面对的是比较少的用人经理，团队管理者可调配Sourcer的支持力度，更有效的完成招聘任务。
2.讨论搜寻资源与方向时，互相明确渠道资源，避免重叠搜索
针对一些职位，人才搜索的渠道通常是哪些？而这些渠道中Sourcer会专注于哪些，双方需进行事先沟通，避免二者同时使用同一渠道进行重复搜索。资源的分配与沟通是为了尽可能让人才得到充分使用，并非垄断某些渠道。
3.双向反馈与互动，及时调整人才搜索方向
团队合作磨合需要每个Recruiter对Sourcer的推荐及时做出反馈。例如Sourcer对某职位的搜索准确度是多少？Sourcer推荐周期是否及时？第二批搜索结果准确度提高了多少？
另一方面，Sourcer对Recruiter的反馈，包括在哪些方面需要获得支持，职位搜索遇到什么问题需要Recruiter与用人经理沟通等。一定时间后，团队也需要针对普遍性问题，讨论解决方案，优化搜索工作。
4.建立Sourcer与Recruiter之间更加紧密的关系与提高工作效率
为了双方建立更加紧密的关系与提高工作效率，团队可以考虑二者固定的合作关系，例如以业务单元或者根据岗位职能来制定两者对应的合作关系。
第3部分
内部猎聘团队的管理
受访者或多或少感受到了团队管理面临的挑战，也尤其表达了对人员发展、激励与保留的强烈