大家好，我是天若，08年进入互联网行业，09年开始从事企业培训，这一做就成是10多年。从今天开始我将在百家号上分享我从业10年来遇到的人和事，以及我的培训成长之路。希望我的经历能成为你的能力，助力你的成长。
今天给大家分享的第一个故事是才发生不久的一个真实故事。因为自己从企业出来后开始创业，但是对于培训咨询一直在做，所以经过朋友介绍认识了这位连锁经营企业的老板。
一、案例背景
这家公司现在的企业有6家连锁店，分别分布在重庆的各个主城区，现在非常头疼的事情是员工总是很疲，没有积极性，纯粹的当一天和尚撞一天钟，这让他非常痛苦，因此他希望通过培训提升员工的积极性。在跟他简单交流后，我没有直接答复他怎么做，而是跟他说：“你的心情我能理解，但是没有调查没有发言权，请给我2天时间我看看咱们员工的工作情况，我再给您详细沟通。"
二、面对培训需求先保留调查后回复
我们聊完，我就到附近的店里转了转，看见卖场里只有员工，顾客寥寥无几。有几个员工无聊就扎堆聊天，而在另外一头正在搬运货物的员工露出了一脸不情愿的表情，嘴里还嘟嘟囔囔着什么。我走到了他们的办公室门口，看了看办公室的环境灯光昏暗不说，旁边对着横七竖八的应该是上期活动拆下来的东西，往里走是老板的办公室，老板的办公室是20多位管理者工作室的两倍大小，里边非常豪华。
听说他们晚上有个员工大会，我就顺便留下来听了听，员工大会上突然宣布了人事任命，听说免任和现任的人事先都不知道，而且在会议上直接宣布了某个部门解散。当时我很诧异，不是说要培训吗，为什么那个最关键的对外公关部门居然拆散了呢，下来问了下部门负责人，说是老板临时决定的。
这家企业已经经营4年了，员工大概有多人，每年的营业收入在万左右。除了总店以外几个分店都是这两年才开的。
当看到这里，或许你应该有些了解了员工没有积极性，其实不是没有培训的原因，而是没有章法随心所欲，员工就像任人宰割的羔羊，老板随时可能对他们进行处置。
三、培训调研不一定就是调查问卷，观察法和资料有时候更客观
我没有立即去跟他做沟通，而是问了下他，能否把现有制度和企业文化发我看看。于是他把人事经理的电话给我了，我找他要了企业文化文件，不足一页A4纸就是他们4年来的企业文化。当问及制度时，人事经理说有是有，但是经常在变动，都是临时发文，制度好久没有更新了。2天时间过去了，我通过塔克曼模型分析，其实这家企业还是一个初创期的企业，虽然已经走了4年了，但是连成长型都算不上。
我约了老板第一次跟他进行深度沟通，就我了解到的情况跟他做个意见交换，具体如下：
1、员工没有积极性是因为没有安全感，公司没有透明规范的管理制度，没有遵照执行。
2、公司虽然走了4年但是都是他在拖着大家走，不是带着大家在走。没有文化员工只为了钱和保险在这。
3、目前的情况看，问题不是处在员工的积极性和主动性上，而是出在管理上，这不是光培训可以解决的。
四、老板不懂培训，所以你要会引导和使用案例
老板也比较认同我的看法。然后说那先给管理层做培训，先把他们教会了来。我们在企业管理上很多老板在看待问题的时候，会把自己排除在外。这个老板也不例外，他很显然是把自己排除在外了。我接着跟他聊：
1、某同行之所以能走到今天，10年，是因为他们有清晰的目标，而且每个员工都知道企业的目标和定位，也很清楚自己要给顾客提供什么样的服务。
2、一般私营企业的文化最开始其实就是老板文化，老板的目标，老板对企业的定位决定了企业要走的方向。
3、与同行竞争同质化，我们必然要输，第一我们起步比别人晚客户积累没别人多，第二资金没有别人雄厚，第三我们的品牌还没有建立起来，所以必须要有一个差异化的品牌。
那么我们企业的定位是什么？是价格战术取胜，还是服务取胜？还是产品取胜？
他迟疑了下说，根据你的经验，你觉得我们应该是哪种定位。我就给他分析了下周边的市场和竞争对手情况，以及客户群，然后从差异化竞争的角度应该是服务取胜。
他也认同，可当我问及他，我们的服务与其他几个同行有什么差异化时，原来一个都没有。照样是以低价吸引顾客，服务并无差别。
看到他若有所思地样子，我又自言自语地说到：那么我们要把员工带到哪里去呢？既然不只是给他们一份工作，那么为何不给他们一个平台？
他看了看我说：给了呀，跟他们说了卖了东西都有提成，但是他们不做呀。
此时让我想起了曾经绩效改进学习的BEM行为工程模型。
按照上面的逻辑问了他又3个问题：我们有给他们相关的产品资料吗？与给他们培训销售话术和技巧吗？有给他们套用的工具和模板吗？结果是都没有。所以员工不卖的原因是企业自身管理出现了重大问题。五、培训经理要学会澄清培训需求分清哪些是培训可以解决的，哪些是需要其他维度解决的。3
我们聊了整整一个下午，最后我跟他说，如果让我来协助他们，那么做得不仅仅是培训的问题，需要从企业定位、团队管理、再到员工培训。目前他企业的问题真的不是几堂培训课就能解决的。
正在看文章的你，是否认同呢？