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这是Max大麦哥的第1篇文章。
大家好，我是Max，人称‘大麦哥’。
导语
疫情肆虐，品牌出海何去何从
最近，咱中国应该是经常上全球的’热搜榜‘了。
除了目前的疫情防控在全球范围来看卓有成效之外（虽然部分地区有反弹现象），11月15日RCEP区域全面经济伙伴关系协定签订，12月30日中欧投资协定正式签订，都很大程度上推动了中国的‘一带一路’和‘双循环’战略，更让全球经济在疫情持续肆虐中看到了一丝光亮。
那么在‘后疫情’时代，我们国内众多的外贸企业该如何应对？
继续快速‘攻城掠地’还是暂时策略性的‘休养生息’？以前的线上线下‘双管齐下’，目前因疫情管控而只能跨境电商‘一条腿走路’？这林林总总的不确定性中又是否有迹可循，以不变应万变？
作为在家电外贸行业混迹多年的老外贸人，负责过欧洲、独联体、南亚、东盟等区域和市场。也曾在3年内带领团队将美的俄罗斯分公司的营收规模增长达到%多，并让Midea牌微波炉在海外单一市场实现了市场占比No.1的历史性突破。
本文主要通过回顾我的部分个人经历，以及全程参与和推动民族品牌成功出海的实战案例，来做一些相应的复盘和思考，不一定全面，愿与诸位外贸人一起探讨和共勉。
01
怀揣元，只身闯大城市
记得有句话说，不是每个人一出生就在罗马，但并不妨碍普通人穿越千山万水想要去罗马。
我，80后，来自湖南农村。
大学毕业后从家里借了元，拎着一个老旧箱子，坐了8个小时的绿皮火车，靠着一身初生牛犊不怕虎的劲儿，只身闯广州。
*本文图片均由Max提供。
02
敢于选择，转折开始出现
正所谓人生没有白走的路，每一步都会算数。
大学里花时间厚着脸皮跟外教练的口语，加上英语八级证书，一个月左右的时间找到了一家外贸公司做销售。
那是一家小公司，只有10个人，连我一起就两个业务员。除了坐在办公室跟非洲客户发邮件和打电话外，我还经常需要去仓库去点数，跟进装柜，有时装柜到凌晨两三点是家常便饭。
在这里，我算是有了一个外贸行业的启蒙。
第二年我发现每天的工作更多的只是在机械的重复，没有新东西可学，也没有更多的上升可能性，于是我想要有新的改变。
我开始投简历，同时还找大学同学帮忙留意机会。当时有个大学好友正好在美的做外销业务，就推荐我去试试。
面试的领导可能看中了我在小公司的磨练经历与踏实劲。一个星期后，我来到广东顺德，于年5月正式进入家电行业-美的集团（以下简称MD）。
事业的新篇章，在这里开启了。
因为有相关外贸工作经验，我进MD后继续负责海外相关工作。
先是做业务助理，负责德国及周边国家市场。由于业绩突出，几乎每年都拿到了当时销售最高奖——金马奖。两年后成为同批次入职的同事中第一批升为业务经理的，并开始带团队。
03
临危受命，接手难啃市场
进入MD第6年后的一个下午，领导找我谈话。大意是鉴于当时的德国市场基本已是稳中上升，有意让我去负责俄罗斯为主的独联体市场。
如此突然又如此急迫。
因为我早就听说俄罗斯市场是个“烫手山芋”，不仅连续亏损多年，而且中间还轮换了3员资深大将都没做起来，我，能行吗？这个市场，还有机会翻盘吗？
不过既然公司和领导给我一个挑战的机会，我何不挑战一下呢？
就这样，我从喝黑啤的日耳曼民族转战到了喝伏特加的斯拉夫战斗民族。
但很快我就发现低估了这个‘切换’的难度系数。
当我向俄罗斯分公司的同事们了解情况后才发现，这个市场当时真不是一般的困局，简直就是深潭泥沼。
跟相对稳定且成熟的西欧市场不一样，俄罗斯市场是非常脆弱且复杂多变的。
首先，宏观上，本土经济异常脆弱，GDP的涨或跌很大程度取决于石油和天然气价格，政治上也非常敏感,与美国的关系好坏难测，一旦石油价格下跌，被美国制裁，本国货币卢布则大幅贬值，很大程度便会降低民众的消费能力和消费欲望；
其次，市场上，市场份额高度集中，基本被韩国的LG，三星垄断50%，其余则是被一些本土低价进口商品牌瓜分了，用当下流行的一个词叫‘内卷化’了；
再次，渠道上，基本以线下为主，也是被两家本土的电器连锁垄断80%以上（类似国内的国美、苏宁店）。
这个犹如困兽斗般的局到底要怎么破？
我苦想了很久，也到处请教那些做过或者正在做该市场的其他事业部的兄弟姐妹们。
最后决定，先找出问题点，再争取各方面资源去层层推进，一步步化解困难。
年的冬天我印象异常深刻。
作为一个从没踏出过长江以北的南方人，我去了以前只听闻过的冰天雪地的俄罗斯，和莫斯科的分公司团队当面交流和沟通。去到那又进一步发现，整个俄罗斯团队6人，却因多年吃败仗，信心严重不足，人心极度不稳。
这简直就是“四面楚歌”。
看来，之前不幸‘折损‘的三员大将确实也是有苦衷的，这确实比较棘手！
但是再难的坎也要努力闯过去，我的过往告诉我绝不服输，不认怂。
如果说当时的俄罗斯市场就像一团乱麻，那我首先要找到线头，但是哪里才是线头呢？
当时最大的困局源头在于销售端受阻，而销售占比最大的客户是俄罗斯本土第一大线下电器连锁店M-VIDEO（相当于当时国内的国美或苏宁，占整个俄罗斯家电连锁市场约1/3，占当时分公司销售额1/2以上）。
之前我们的微波炉产品在M-VIDEO的商场有出样，但于年客户已经紧急叫停合作，因为卢布短时间大幅贬值，历史遗留旧账等问题合作商强硬要求分公司承担所有的损失，赔付后再考虑继续合作.因为金额巨大，之前一直悬而未决这事，关系也一直僵着了。
古人云，擒贼先擒王。我打算就从这个‘死结’入手。
当实地走访了好几家M-VIDEO的商场发现，货架上微波炉出样还算多，但是10台微波炉里有8台以上都是竞争对手的，我们的自主品牌M牌则屈指可数。
我和分公司提出一起去拜访M-VIDEO采购经理，但是连续两次被对方直接拒绝，说只有我们在解决遗留的‘欠款’问题上展现出诚意，才会考虑下一步动作。
无奈之下，我只能抽丝剥茧般的梳理来龙去脉，尽快找到症结所在，从而找到可能的最佳解决方案。有了初步方案，便要多方面推动这件事。
一方面内部向领导汇报此事的利害关系并给出建议的方案，另一方面对客户持续沟通和确认每一个细节，同时也跟分公司负责同事们不断地开电话会议，确保整个过程所有的信息都在一个频道，且精准传递，执行到位。
就这样持续谈了近3个月，这件事终于以双方都能接受的方案敲定。我们的产品终于又重新上了M-VIDEO上了货架，销售业绩也很快开始恢复并逐步快速上涨了。
而这，还只是这场持久战的一个序幕而已……
04
攘外安内，打响反击战
初战告捷后，马上趁热打铁，从市场，产品，渠道，销售，团队等全面下手。
首先，市场调研，知己知彼才能百战百胜。
我们找了一家当地的第三方机构做调研，针对我们品牌的目标用户人群做用户画像，尽可能知道消费者是谁，他们的喜好倾向是什么等，避免出现‘闭门造车’和‘南辕北辙’。
同时，产品上，也同步做了大量的行业数据和竞品分析。
看看市场的实际需求到底是什么，而哪些品牌的哪些型号卖得好，为什么卖的好，再不断反复地去市场上验证。
通过大量的研究和对比分析，我们发现了俄罗斯市场对微波炉产品的需求不是那些花里胡哨的功能，而是最基本的加热+解冻功能，这个基本占据了70%的功能需求份额。
除此之外，我们把那些热销品买回来，从功能、配置、工艺、包装、广告语等，全方位分析别人做得好的地方，再对标自己的产品，找到差距，然后看怎样弥补差距，以及，我们其实已经比竞品做的好的地方则需继续精益求精。
在产品设计上，我们也开始根据前期的市场调查和走访结果，重新梳理产品线，力求符合俄罗斯本土市场的特性和调性。
从产品企划，工业设计，与客户验证，再内部争取立项,做手板样机，下单生产出货，最后到上商场货架，我们整整花了差不多一年的时间。
在总部领导不断支持，团队一起不懈的努力下，我们最后终于成功推出了两款新产品，进入了M-VIDEO渠道。产品很受欢迎，上架3个月，单款销量增加了30%，一年后，增加了%多。
销售开始出现了转好的迹象。
与此同时，渠道上，我们也开始重新梳理和布局。
一线城市基本上被巨头三星，LG垄断，我们便采用‘农村包围城市’策略，做二三线城市的市场，同时开发州代理，利用他们在当地的优势，再给予合理让利，做大流量。
除了‘外联’资源，我们也逐步有节奏地推进‘自建’渠道，那就是我们的BrandStores品牌店，充分体现和提升我们的品牌知名度和调性。
此外，为了增加客户对MD品牌的了解和信心，我们不断地采用‘走出去，请进来’的策略。
不仅参加了莫斯科当地最有影响力的家电展会，也邀请部分核心经销商们参加我们在欧洲最大消费电子展会-德国柏林的IFA家电展的MD展台了解最新产品动态，并邀请他们来广东顺德参观总部、各个工厂生产线等。
05
步步为营，头顶压力逆行
所有工作都要多线程同时推进，而成效又没那么快看到，业绩的压力却时时刻刻都压在了头顶。
我们作为一个在当时市场上的无名小卒，要和那些早盘踞多年的劲敌三星LG等这些大品牌‘虎口夺食’，难度绝非一般。
记得有一次，我们在莫斯科的一个很有民族特色的格鲁吉亚餐厅，请一个当时跟友商合作多年的大客户吃饭，希望能建立合作关系。
那位身材比较魁梧的俄罗斯客户，指着桌上两排倒满伏特加的酒杯，说，“Max，我们俄罗斯人和中国人一样，也是一个热情好客的民族。第一杯，我提议为我们两个伟大的祖国干杯，祝愿繁荣昌盛，世代友好”，
‘第二杯，我提议为…...’
‘第三杯，我提议为…...’
......
虽然是个久经‘酒场’的老销售了，但是当我看到那一排排无色无味晶莹透亮冒着寒气（冰镇的）的俄罗斯文化‘瑰宝’之一，胃着实紧缩了一下。
但是为了争取到这个客户，打开销售局面，没有退路可言。
面带微笑地听完客户的祝酒辞，拿起面前的第一杯，跟客户碰杯后一仰而尽，而后第二杯……而后第二轮，我给客户敬酒。
最后我已经记不清到底喝了多少杯，只知道告别前是和客户大笑着拥抱在一起的。
我知道，俄罗斯的文化也和我们国内类似，先做朋友，再做生意。
只是伏特加太烈，后劲更足，再加上莫斯科深秋的寒风一吹，胃里早已翻江倒海。回到酒店就一直趴在马桶边狂吐，心里边五味杂陈。
让俄罗斯市场翻盘的难度和压力比我预期的大太多倍，带着团队和分公司同事们一起，都已经这么拼了，也事无巨细地做了这么多，但业绩上还是没有明显的起色，怎么办？这种情形还要持续多久？我们还能坚持多久？……
而平时只是闷着头往前冲，根本无暇顾及这些压力和情绪，也无法诉说，家人？领导？团队？都不行。
酒劲一上来，再也绷不住了……
其实当时还有一个较大的压力，来自于总部的团队。
因为前期长年业绩没有明显起色，我接手后也没有马上看到一个扭转的迹象，国内做俄罗斯这块的原部分骨干成员因为看不到更大希望而陆续提出了离职，接手后半年内走了两位。
当时非常的自责，怪自己能力不够尽快扭转颓势，给大家信心，毕竟我接手之初跟大家讲过，我是来带领大家一起打胜仗的，但是需要大家一起拧成一股绳，一起往前冲。
当时的内忧外患，把我整得如同每天在火上炙烤一般。
而作为冲锋陷阵在一线的销售团队负责人，什么压力都得自己扛，再大的困难要第一个顶上，再大的压力也要自己调成静音，慢慢消化。
压力最大的那段时间，每次回家前，我都会一个人在车里先待会儿。
习惯性的打开熟悉的音乐，关闭车窗，拧大声音，把椅背后仰，闭上眼睛，听上半小时左右。因为彷佛只有那一刻，我才是我自己。
音乐结束后，我的那些压力也得到了一定程度的释放。
是的，不能就这么认怂。
第二年初，我在团队建设上下了很多功夫。
毕竟攘外必先安内。
不管是俄罗斯分公司的团队，还是总部的团队，我尽最大努力去争取更多的资源，包括把分公司的待遇提高到了公司允许的最大幅度范围，同时内部博弈时多给团队站台，多争取新品开发项目支持，给俄罗斯分公司则争取更多自主权包括客户谈判筹码等等。
经过这一系列的举措，两地团队成员明显变得积极有信心了。和客户的沟通更频繁，反馈的信息也更及时准确，从而有助于总部做出更高效而正确的决定，更快速且精准的支持到市场前线的各个需求。
06
乘胜追击，逆袭市场第一
从年到年，因为受到经济危机和政治制裁等影响，俄罗斯市场一直危机四伏。
GDP连续负增长，CPI，失业率则逐年升高，本国货币卢布贬值更是厉害，，两年共计跌幅超过一半以上。这些综合因素直接导致年7月到年7月的俄罗斯零售市场整体同比下滑超过50%，其中家电市场下滑约45%，单微波炉品类都下滑了40%多。
市场上到处哀鸿一片。
危机危机，危中求‘机’；
逆势前行，更显英雄本色！
经过两年半左右的持续投入，在终端营销，产品规划，渠道拓展，团队强化等等方面的连环组合拳已经逐步体现出积极的效果，扭转颓势的迹象也越来越明朗了。
在业绩上,终于守得云开见月明。
俄罗斯分公司销售规模从我接手的年底时的USD万不到，增长至年底USD万，三年时间增长了7.5倍；
MD牌微波炉市场占比从年1%不到，到年9月份的22.3%，超过第二名的三星18.3%整整4%；
从9到12月的连续4个月，MD牌微波炉超越曾经的“千年霸主”三星，成为俄罗斯市场当仁不让的No.1，让MD这家来自中国的民族品牌，首次实现了海外单一市场占比第一的历史性重大突破！
为了这一天，我们翘首期盼了太久太久！
除了微波炉，销售业绩大涨的产品也扩展到吸尘器、大烤箱、洗碗机、抽油烟机等多个品类；
期间，也多次带总部领导和给俄罗斯市场提供‘充足弹药’的白俄工厂同事实地考察当地市场和业务进展，进一步夯实基础以及争取更大支持力度。
团队上，经过两年的团队建设，不管是总部团队，还是俄罗斯分公司团队，也都初具规模。
俄罗斯分公司从最开始的6人发展到将近40人，总部支持团队从5人发展到近20人。更重要的是，因为熬过了最艰苦彷徨的岁月，带领团队打了个翻身胜仗，整体凝聚力和自信心都得到了极大的提升。
带领团队打胜仗确实是最好的练兵，尤其是一场硬仗。
也正因为这个突破和成绩，我们团队获得了当年公司特设的‘独领风骚奖’。
把一个如同深陷沼泽中的老大难市场起死回生，并攀上巅峰，
我们，终于做到了！
07
挑战不断，才能走得更远
生命不止，折腾不息！
在看到团队、分公司的管理和业绩等都基本迈入了正轨半年后，我又接受了新的挑战，换了更复杂的产品品类，也负责了更大区域，成为了海外欧洲区域总监。
同时，多年的工作强度、工作模式以及背负的增长压力，让我的身心一直处于高速运转状态，亟需补充新的营养成分。
于是我决定去考MBA，期待能系统性地提升我的知识体系，以及打开除了家电圈之外更广阔的世界。
通过充分发挥了我英语的优势以及之前积累的工作经历，成功进入当时世界排名前15名的香港科技大学HKUSTMBA，并于年底顺利毕业。
08
期待以一己之力，成为一道光。
扎根中国，出海全球，是我国大部分企业全球化的必经之路。
众所周知，我国制造业正从“中国制造”逐步向“中国智造”转变，更是从‘制造大国‘向’品牌大国‘转变。
众多的制造型企业不再仅仅局限于以传统的OEM代工模式出海，而是伴随着越来越多的企业以OBM自主品牌出海的模式崛起，如Midea美的，Huawei华为，海尔Haier，小米，OPPO，Anker安克等，已经有越来越多的优秀国产品牌走向了海外，抢占国际市场制高点。
再加上本文开始提到的RCEP和中欧投资协定等签订，这对于外贸企业和从业人员来说意味着更大的机遇。
但同时，也会遇到更大的挑战和更多未知的隐患。
比如多元文化的差异，跨文化人才匮乏，对当地政策法规的熟悉度低，以及如何‘从0到1’地开拓销售渠道，如何在当地设立分公司并良性运营等等，这其中的任何一步如果没有提前准备和布局好的话，都有可能踩上一个大坑，交上一笔不菲的学费，甚至是让好不容易打造出来的品牌折戟他乡都有可能，赔了夫人又折兵。
而如果6年前当我刚接手俄罗斯市场时，能有位熟知品牌出海的过来人指导一下的话，我相信可以少走很多弯路，也不至于那么艰辛和曲折......
所以，我把自己这么多年积累的海外销售，品牌出海等实战经验和方法总结提炼出来，再结合MBA学到的一些系统框架知识体系，形成一套比较完善的方法论，去帮助更多的正在，或者即将也如当年的我一般在黑暗中摸索着前行的外销同行们。
欢迎一起交流和切磋，让大家在开拓海外市场漫漫长路中尽量少踩坑，并尽快破局，杀出重围，让更多的优秀国民品牌在海外市场中脱颖而出。
让我们期待中国能尽快从‘制造大国’到‘品牌大国’，
也希望在这个风起云涌的‘百年未有之大变局’时代中，
用一己微薄之力，成为夜空中一道光！
09
最后，特别感谢：
首先，曾经一起肩并肩战斗过的所有（总部和分公司等）战友和团队小伙伴们，没有你们当时的信任和给力，几乎难以实现这个历史性突破；
我们聚是一团火，散是满天星！
其次，当时高瞻远瞩的公司相关领导和同事们，没有你们在背后的大力支持作为坚强后盾，也许需要走得更加曲折而漫长；
最后，感谢家人在这过程中对我的一路鼎力支持和包容，是我能够走过那些看似灰暗而艰难时期的主要源动力。
Hello，你好！我是Max大麦哥。
从一个怀揣元闯天下的小镇青年，到俄罗斯销冠的强海外销售总监。
12年美的外销管理经验，曾3年内助力国民品牌在俄罗斯市场从榜上无名到市场份额第一名的历史性突破。
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