为什么要进行市场薪酬对标？
市场薪酬对标通常具备两项重要的意义：一方面，有助于企业人力资源管理者制定有竞争力的薪酬策略，从而吸引和保留人才；另一方面，也可以帮助人力资源管理者及时掌握市场行情，调整薪酬策略，避免不必要的成本支出。换言之，通过市场薪酬对标，企业可以提升薪酬给付的合理性和有效性。今天我就从市场薪酬对标样本选择以及对标数据应用两个角度进行分享，希望能够给大家带来参考。01如何选择市场薪酬对标的对象？
一谈到要做市场薪酬对标，很多HR首先烦恼的是“市场薪酬数据那么多，我要怎么选，老板才会买单？“。因为一旦基础的数据源选择不当，对标结果的说服力就会大打折扣，甚至失去意义。在进行市场薪酬对标的时候，企业可从区域、行业、企业性质这3个主要维度出发，选定对标群体。在此之上，还可以结合企业发展阶段、业务类型、企业规模、人员流动范围、行业标杆、竞争对手等因素来选择。通过上述因素的综合考量，部分企业能够成功选定一个“可比性”高的对标群体；而还有部分企业发现，由于不同岗位的特殊性，一个对标群体可能会造成顾此失彼，所以针对不同岗位选取不同对标群体。
为了实现全面且精准的对标，家电行业某标杆企业A公司将集团内员工划分为管理及职能序列、营销序列、研发技术序列、一线序列4大类，根据每类人员的特性分别选定对标群体。
A公司的做法有利于聚焦所需人才的薪酬水平和结构，差异化激励以达到人工成本投入效果的最大化。
02市场薪酬对标“怎么用”？
选定对标对象并获取相应数据之后，接下来的问题就是“怎么用？”。企业可从外部竞争力、内部公平性、薪酬激励性三大维度展开对比分析。
外部竞争力分析通过分析不同序列各层级、职级或岗位薪酬水平在对标群体中所处的位置，企业可以判断自身的薪酬水平是否具有竞争优势，是否可以吸引和保留优秀人才。外部竞争力分析的重点在于对标群体的选取和对标标准的确定。
对标群体的选取方法在前文中已有说明，对标标准则是要基于企业战略、薪酬策略、支付能力等因素确定，可采用滞后型、跟随型、领先型或组合型策略。
以下图为例，该公司采用组合型策略——管理序列和专业序列人员为跟随型，对标市场P50水平；技术序列人员为领先型，对标市场P75水平。
由外部竞争力分析的结果可以看出，技术序列整体的年总现金收入低于目标分位值，不利于核心人才的吸引和保留。专业序列的初级和中级员工的年总现金收入竞争力偏弱，很有可能导致基层员工流失大、招聘难，从长远来看，人才储备也存在风险。
内部公平性分析内部公平性分析包含多个方面，例如同一层级不同岗位之间的薪酬差异、同一岗位序列不同层级之间的薪酬差异等。
以前者为例，不同岗位在对企业战略与业务发展带来的影响，知识、技能等任职资格要求，解决问题的难易度，市场上的人才供需情况等方面存在差异性，因此即便是同一层级，不同岗位的价值也是存在差异的。
如果采取“一刀切”的做法，同一层级薪酬水平一样，就会导致核心岗位的员工产生不公平感。
下图就展示了某公司同一层级不同类型岗位的年总现金收入差异，以事务序列为基准值，其他序列的薪酬水平略有上下浮动，差异极小。
这导致该公司的核心岗位营销人员心生不满，因内部不公平离职的员工不在少数。
薪酬激励性分析薪酬激励性分析中非常重要的一项是薪酬结构的分析，即企业固定收入与浮动收入占总收入的比例的分析。
一般来说，固定薪酬的占比越高，员工收入的保障性越高，员工会觉得更加安稳，但另一方面薪酬激励性也随之降低。
薪酬结构需要结合行业属性、企业所处发展阶段、企业性质、岗位特性等因素进行设定。通常对于业务开拓类岗位、高管类岗位，会设定相对较高的变动薪资比例，并与业务开拓的实绩或企业效益有效联动，以鼓励员工进行业务开拓，或对企业整体经营负责。
下图中的企业的固定薪酬占比明显高于行业，容易滋生“大锅饭”现象，不利于激发员工的工作积极性。
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