消费者在购买决定的95%都是隐形，或者是一个非显性的一种判断过程，而调查问卷多获得的大都是消费者的显性需求。您的企业是在存量市场做产品创新，还是依托产品创新挖掘新的消费需求？产品研发管理的灵魂人物们，你们是否意识到，需要规避市场调查对产品创新方向的误导，正确选择研发项目！
——「青亭点水」
青亭点水
首期产品研发管理提升中国区培训雀巢纪要分享(二)
雀巢(中国)有限公司产品创新经理杜思泽
如何了解消费者需求？
大家都做过消费者测试，如果没做过消费者测试，也可能通过问卷调查。
但是，问卷所能达到的问题了解到消费者需求，基本上都是消费者的显性需求，消费者会告诉你我喜欢一个什么样的口味，会明确的告诉你颜色的选择，包装形式的偏好、品牌的选择，这是他对于他目前的情况一个他理性的判断。
我们知道，一个消费者在购买决定的95%都是隐形，或者是一个非显性的一种判断过程，这个部分是无法通过传统的一个简单的消费者测试形式去了解到的。比如iphon这样的发明或者触摸屏这样的发明，如果在15年前问我们会不会有这样的需求，可能我们并没有这么强烈的欲望去把它变成这样的产品。所以这种显性需求通常它所引起的是产品的革新和改良，但是真正的产品创新来自与这种隐形需求。
所以很大的问题是如何了解消费者的隐形需求？
事例：房间里太热如何把这个温度降下来，可能一开始的时候是用扇子，如果在扇子的需求上去做了解的话，消费者可能会告诉你我要一个更大的扇子，扇子的材质更好、更便宜、不容易折断……但是，在一个技术推动或一个技术革新来临前，消费者是不会主动告诉你电扇这个选择，同样的过程从电扇到空调，电扇消费者肯能会告诉你可能需要更精密的电扇、更省电，但是不会告诉你需要这样一个整个房间的制冷的空调系统。同时当这个电扇或者空调发明出来之后，每一步都会有一些有显性需求所驱动的小的变革，比如空调出来之后，空调除了制冷功能之外还有除菌功能、除湿功能、除2.5功能，他可能是在原有的基础上做一些慢慢的改动，这些改动带来是小的革新，但是空调的下一代如何在这个房间里给大家提供一个制冷系统，这个产品的下一代创新在哪里，可能是无法通过一个简单的消费者问卷去了解到的。
大家刚刚从日本回来，可能了解到日本的一个市场现状，就是非常严重的老龄化，百分之五十的银发族，对于大家的市场需求，老龄化必然有很多的营养需求，但是,除此之外还有什么样的需求是消费者自身没有说出来但是会通过其它的数据分析能从中了解到的?
看这样一个数据随着老龄化的增加，日本的每一个家庭的人口保有数这个变化，从年到年，年的时候家里从大人到小孩有四五人的家庭大约占50%左右，但是到了年四五口人之家呢只占了20%，而一口之家占25%，两口之家28%，两个加起来大约占了60%左右。那对于雀巢在日本所应用的咖啡这样的产品，那我们有什么样的市场机会呢，推出一些老龄化的咖啡，最终的解决方案对于咖啡这样的市场，以前对于消费者大的家庭是主妇在自己家庭来煮的，但是当只有两个人的时候为了一个人两个人煮一大壶咖啡的话一个是喝不了这么多、过程也很麻烦不值得为了一两个人做这样。
实际上它所细分出来的市场需求我们所观察到的1、单一的2、在家之外喝咖啡，单一咖啡在包装上可以体现，雀巢在做这个市场的时候，为了解决单一的消费者市场雀巢在日本推出的是咖啡机的系统，既有胶囊的咖啡，另外一个咖啡罐自动定量冲咖啡系统，除此之外雀巢咖啡在户外的消费上探索新的模式，推出咖啡大使，在日本每一个大公司的办公室，招募咖啡爱好者成为雀巢咖啡大使，雀巢提供相应的机器设备在办公室里，咖啡大使的主要作用是在办公室里面推广咖啡文化，而所在的办公室咖啡销售额给予一定的分成。这两个系统应该说都很成功，所以可以看出它背后的一个解决方案，当看到老龄化这样的一个问题，它所引出的一个市场，不见得就是我们一开始所设想或消费者直接告诉我们的市场，而是通过详细的分析之后引导另外的一个市场需求。
显性需求和隐形需求因素
对于研发人员而言，需要思考需求是否被现有的科学技术所解决的，还是需要开发新的科学技术去解决？如果是现有的科学技术能解决的消费者显性需求，那之前为什么没有被满足？当在一个高度发达的市场，比如日本这样的市场，他的发展很成熟，当地人教育水平、人的水平、公司水平都相当高，所以在他们的市场上都很难找到任何的显性需求了，所有的显性需求都被各大公司挖掘殆尽，提供了不同的产品提供给消费者。所以对于日本这样的市场来说话，它一定要去挖掘那些隐性需求，是那些消费者说不出来的。
但是在中国这样的市场，或者在一些不发达市场，还是存在非常大的显性需求。我们可以用现有的产品和技术，根据这个市场的显性需求一个快速适应，来有计划的针对性推出一个产品。它并不会造成一个新的技术挑战，但更多的是需要公司的执行速度和灵活性。而对于一个发达市场、或者某些品类来说已经是非常饱和的市场，这个市场需求已经有无数的竞争对手用各种方式教育消费者，那我们更需要的是挖掘消费者背后的隐形需求，这种隐形需求如果能用公司现有科学技术解决的话，对于公司来说是一个新的市场机会，可能是建立一个新的市场品类，而且不会花费公司研发方面太大的资源。
显性的消费者需求需要一个新的科学和技术，在健康领域是常见的，比如对于婴儿营养来说，黄金标准只有一个母乳，谁家的配方更接近母乳，那就更好的满足了市场需求。
雀巢的策略一个是通过公司内部的在科学和技术上的投资，第二个部分是通过收购，对于那些初期有希望的公司能够快速的收购，保证这部分技术能够被公司及早的为之所用。
另一方是投资，应用投资转向技术投资，但是更新一代的投资人已经走到实验室里，投资于基础科学。所以很多投资人守在实验室门口，找教授谈教授最新的科研项目，保证新的技术有突破的时候能作为第一个参与者，所以投资的趋势越来越往前端了。
分非显性市场需求同时又需要一个新的技术
苹果手机就是这样一个例子，由于苹果手机的开发对于整个产业链的升级和推动是非常巨大的，背后延伸了无数的新的科学和技术，但如果你在20年前去问消费者是否有接触屏这样的需求，消费这可能会说屏幕易碎、易脏，现在的按键机很好，所以接触屏在当时并不是显性需求，所以这个部分可能是很多公司都想去追求，但是它背后可能需要一个耐心去长期投资一个项目，同时你的公司里面要有一个灵魂人物能够领导在这个方面的投资。
品类管理应该保证在这四个格里面都应该有项目而且有一定的组合，这样才能够尽量推动未来的成长，当然还需要一个自己能够承受的风险。
一个产品创新如何去找到市场机会?
雀巢内部有一套自己流程去管理产品创新和有秩序的去做新概念、新项目的产生，每年有这样的kpi去保证在未来的产品线上是有足够的项目去轮转。所以公司的定义的一个产品机会是能够带来商业的成长，另外一个是带来产品的竞争优势，而且这样的商业机会是目前还没有被完全满足或没有被满足的消费者需求。考虑到市场未来的市场趋势、未来的技术能力，和一些平行市场，而平行市场对于营养品考虑的是营养品类的跨区域的不同市场趋势和变化，以及影响营养品这个品类的其他的一些品类或事件。比如对于营养品可能是做婴儿配方的，那除了看婴儿配方之外也会看孕期补充剂，因为有可能当促进了母乳喂养，或者改善母乳质量的话，那必然婴儿配方的市场会下降。有可能需要去抓住孕期补充剂能够提升母乳质量的增长，所以在公司的流程里面里，我们如何有计划的去了解这样的一个市场。
市场是需要很多信息，根据这七种不同的组织材料方向，来有序的建立公司内未来的一些市场机会，针对每个机会做每个产品的创新概念头脑风暴，保证每年在未来的产品线上的产品创新。
1、目前市场和生意的整体评估包括品牌本身
2、这个细分市场消费者和购买者以及品类的一个深入分析
3、市场中未来能影响到消费者的大的趋势
4、竞争对手或者行业里面所做的新的努力、尝试、技术
5、平行市场
6、其它部分（法规、政策调控、专利、知识产权）
7、这个品类中综合科学和技术的评估
根据这些来组织头脑风暴会议（有了上边的讯息只是这个商业机会建立的部分，还没有到概念和项目的时候）接下来是根据七个模块整理出未来市场机会的零星想法，对这些零星的想法进行梳理和整合，把它分类，之后会就这些分类进行辩论，再之后分成小组就这些市场机会按模板规划组合。接下来规划组合的方案进行评估，按吸引力和可行性分析最终选出公司的发展方向。
演讲整理：公共项目部白宇超
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