从年的IPD开始，各大体系经过10年大大小小各种各样的变革，基本完成来了从一个传统的人治企业向全面现代化的国际企业转变。
一.产品篇
二.产业篇
三.公司篇
四.华为篇
1.华为的创建
.交换接入打基础
3.华为的冬天
4.无线慢慢爬坡路
5.国际范的世界强
5.1世界强的国际范基础
5国际范的世界强冬天之前的华为，虽然海外业务增速很快，但毕竟规模小，公司产品及运营都还是围绕着国内市场转的，这也符合一般企业的规律，毕竟国内市场是核心。但华为的视线早已经从国内变为放眼全球，随着产品，技术及管理的进步，在并不长的时间里完成向世界强的转身。
5.1世界强的国际范基础虽然华为的冬天经历时间并不长，但影响是深远的，任总及华为从中看到了风险，看到管理上的不足。在市场环境回暖及经营改善之后，华为也在业务增长过程中完成了组织的变革，提升了管理能力，为成为一个国际范世界强打下了基础。强是结果而不是目标
世界强，一般意义上有个版本，《财富》版本和《福布斯》版本，虽然总体上差不多，但两者又有一些区别，《财富》版本的世界强以销售收入为依据排名，重视企业规模，而《福布斯》则综合考虑年销售额、利润、总资产和市值，是一个综合评价。仅以客观的收入数据为唯一标准，又是《财富》年首创，并且在此基础上举办了一系列财经论坛，比如“《财富》强论坛（首席执行官）”、“《财富》首席金融官论坛”因此强的榜单还是《财富》的影响力大一些。虽然现在世界强在国内也是稀松平常，但在1世纪最初的几年，却是一个大热门，各行各业的企业掌门人都积极表态要在某个时间进入世界强，比如：年北大方正……并有望在年进入世界强的行列。年3月19日马明哲：平安完全有实力在今后的3至5年内跻身世界强。年11月01日华北制药：…..使华药争取进入世界强。00年５月２２日，长虹倪润峰：这将是一家进入世界５００强行列的企业。00年1月0中海油年提出的“经过5年左右的努力……进入世界强”。年07月05日欧阳忠谋：普天集团进军世界强的巨舰舵手年5月16日杨长恒：中冶集团五年进入世界企业强年9月9日邓崎琳：武钢力争年左右进入世界强行列普天的强宣言当然，到00年的今天，我们已经看到了10多年前各企业家奋斗的结果，少量的企业真正进入了世界强，而大多数的企业都没进入，并且还有部分企业已经消失或破产。当时中国各行各业都有企业提出进军强计划，感觉一个企业家如果不提出进入世界强的目标就显得自己没有雄心壮志似的。但这个其实是本末倒置了，做大做强是企业自身的职责，但企业的目标应该是自身业务在产业界的地位，强只是业务目标的结果，而不是目标。如果一个企业以强作为目标，实际上就是没有目标。如果一个卖烧饼的连锁企业以名的身份进入世界强，但是前面个企业都是卖烧饼的，那么他的烧饼还是武大郎的烧饼，还是很弱小，不强，那只是一个虚名，让企业为了这个目标而盲目扩张。而华为，在任何场合上都没提到过要进入世界强，这就是笔者要稍微说明一下本节标题“强的基础”的原因。贯穿冬天的变革
华为的变革是从年IPD开始的，也是华为想西方全面学习的10年，从IBM的IPD开始，随后是ISC（集成供应链），再之后就是市场，财务，采购，制造，人力资源等多个体系与美国，欧洲，日本多家咨询公司开展合作，全面打造和提升适应国际化的管理体系。据华为顾问田涛和吴春波合著的《下一个倒下的是不是华为》中所述，华为采购部总裁，也就是采购体系的一把手，曾经是一个德国人，在任职的年间，通过流程再造，将整个采购体系从小农的采购变为“现代的采购体系”，“在IT泡沫最困难的时候，我们能够降低成本0多亿”。这本书讲了不少华为的历史在制造体系，任总在年接受新华社专访的时候曾经提到过，“丰田的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。从生产几万块钱的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。我们走出国门、走向全世界的时候，什么都不会，不知道什么叫交付，全是请世界各国的工程顾问公司帮助我们。第一步就是认真学习，使公司逐步走向管理规范化。”在财务体系，从年到年，华为实施了第一次大规模的财经管理变革，变革的主题是“四个统一”，即“统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目和统一监控”。这场以“四个统一”为中心的变革，首先是“统一会计政策”，其中最重要的是差旅报销政策。在此之前，各个代表处都有自己独立的报销政策，诸如费用报销项目、出差标准等等，变革实施后，建立起适合全球员工的差旅费报销政策和住宿政策。其次是“统一会计流程”，以采购流程为例，变革后要求“四重匹配”，即与供应商签订的合同、下的订单、入库单及供应商提供的发票要相互匹配，并且发票不经过采购部，而是由供应商直接寄给财务部。三是“统一会计科目”，之前华为的会计科目只是使用国家规定的会计科目，变革之后依据华为特有的业务特点和管理要求细分了科目。第四是“统一监控”，将代表处财务管理的职责收归总部，建立起“财务共享中心”。华为早期的组织结构过于分散，区域代表有较多的自主权，虽然有利于早期迅速扩张，也导致山头林立，不利于总部对区域经营活动包括财务风险的监控，统一后加强了资源的集中配置功能，也有利于防止腐败行为的发生。在最重要的人力资源体系，华为年开始与全球顶尖的咨询公司美国合益集团（HayGroup）开始合作，在引进英国国家职业资格制度（NVQ）的基础上制定和开发了华为的任职资格体系和标准，并逐渐的将任职资格认证结果与员工的薪酬，晋升及考核挂钩，从而建立起适应华为的职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，明确了员工发展与晋升的标准和通道。在此基础上，华为形成了自己成熟的干部选拔，培养，任用，考核及奖惩的机制，从而将干部队伍的职业化管理提高了更高的水平。在人力资源体系框架体系建立之后，华为在年正式注册成立了“华为大学”，专门负责干部和员工的培训与发展，形成了训战结合的培训体系。华为大学华为各大体系的咨询与变革，贯穿了整个华为的冬天，虽然公司经营上出现了一些波动，但各大体系的咨询与变革却还是雷打不动的投入。这些变革的结果就是将华为从之前人治管理的中国特色公司脱胎换骨成为以业务流程化+人员职业化的现代化管理公司，极大的提升公司运作效率的同时，又没有过度流程化带来的大公司病，职业化的管理也为国际化的运作打下良好的基础。当然，没有过度流程化是因为华为规模还不是很大，也是刚刚开始流程化运作，新流程也没有那么厚重，经过一段时间发展和成长之后，华为也同样面临着大公司病的挑战，这是后话。任总在年一次内部讲话中，就曾经对管理和职业化作用做了精准的概括：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海。循环往复以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’，这个“圣者”是谁？就是企业家。”也就是说，企业家要时刻