作者：[美]约翰·P.科特[美]詹姆斯·L.赫斯克特
来源：同心动力管理V视角（ID:topduty）
在强势的企业文化中，几乎所有的管理者共享一套相对一致的价值观和做事方法。新来的员工很快就采用了这套价值观。在这样的企业中，一个新来的管理者如果违反了企业规章，就会像被老板指正一样，也会被他的下属纠偏。在外人看来，具有强文化的公司通常具有一种“风格”——如同宝洁公司和强生公司“做事的方式”那样，它们通常在教义或愿景陈述中让大家知晓共同的价值观，并且认真地鼓励所有管理者去遵循对企业文化的阐述。此外，当新任的首席执行官着手接管时，强文化的风格与价值观不会有太多的改变——这已经根深蒂固了。
文化的力量如何与绩效相关的逻辑，首先是目标一致。在具有强文化的公司里，员工们向同一战鼓的指向迈进。特殊化和其他形式的多样化绝不可能取胜。一位中型企业的首席执行官曾发表以下言论：“我无法想象今天还存在弱文化或无文化的企业；它们总不那么齐心。”
人们通常认为强文化能够促进企业绩效，因为这种文化在员工中创造了不同寻常的激励。有人认为，共享价值观和行为使得人们在为一家企业工作时感觉很好；那种奉献或忠诚的感觉能够促使人们更努力地奋斗。有时候，某些实践确实证明在企业中常见的强文化能够让员工在工作中获得内在激励。让人们参与决策或者认可他们的贡献就是两个常见的例子。
有时候人们认为，强文化促进绩效是因为它们提供了所需的结构和控制，而非依赖于抑制兴趣和创新的官僚体制，这种正式的官僚体制令人窒息。
天腾电脑公司是具有强文化公司的典型。?它“在一套具有良好秩序的管理理念和实践基础上建立起来”。人们认为，该企业具有“非正式的组织计划，正式的规章也很少见”。然而，员工们“互相提防”，并且“在同一方向上”有效工作，这是因为“不成文的规定和共享价值观”。
这种文化之所以留存下来是因为高层管理者在“培训和沟通管理哲学和公司教义”上花了大量时间，因为与文化相一致的成果“作为最新业绩定期刊登在公司的宣传栏里”，同时还由于公司举行各种活动——如每周日下午的“啤酒会”——体现着这一文化。所有这些举措使员工感到他们属于一个独有的组织，大多数员工对这个组织产生很大的尊敬和忠诚及一种情感，这种情感常被转换成长期富有成效的努力工作。?
尽管在非常不同的行业，美国西北相互人寿公司被认为和天腾电脑公司有着相同的强文化。每逢夏季，这家密尔沃基市的人寿保险公司为他的代理商和在家工作的员工举行3天的庆祝活动。活动的中心节目是一个精彩的舞台秀（和百老汇的节目相似），公司的首席执行官和其他领导一一亮相。这场舞台秀总是包括一个令人欢欣的小节目，而不是用微妙的形式来强化企业的核心价值观。舞台秀也得到许多在坚持企业价值观的实践中已经取得了成功的员工的认可。
最著名的强文化公司可能就是IBM了。早在20世纪30年代中期，IBM的员工就拥有对企业忠诚度和工作积极性高的好名声。关于如何做事，大家已经达成了惊人的一致。首先是重视公司的哲学，即尊重公司内每一位员工的尊严和权利，给予世界上任何一家公司能够给予顾客的最好的服务，以更优的方式完成所有任务。大家都认为老汤姆·沃森（TomWatson,Sr.）先生就是这样一位对企业文化最负责任的人。
年，他的儿子，也是IBM的继任总裁——小汤姆·沃森（TomWatson，Jr.）先生在哥伦比亚大学的演讲中坚决支持了强文化的视角。小沃森说：“最基本的公司哲学、精神及企业的期望要比技术或经济资源、组织结构、创新和定时调速更能够带来相应的成就。所有这些在成功中占有很大的比重。但是我认为企业中人们对基本箴言相信的程度，以及在行动中落实的程度将超越这些比重。”?
这一观点在一些地区被广为认可。?在商业新闻中也有许多这一观点的实证案例——例如，具有强文化的沃尔玛（Wal-mart）公司，相比其他事情，创始人的勤俭、勤奋和为顾客奉献的品行产生了惊人的结果。一篇关于商务研究的博士论文中有这样的评述：“既然现今的文献已经为强文化会得到高绩效的假设提供了足够的支持，本研究将做得更为深远。”?
这个视角之所以重要是因为至少有3种原因：第一位的首要目标是它将企业文化和长期的经济绩效相连，凸显了强文化运用于目标认同、鼓励和控制方面的效果，它引起了多数人的注意。
但是，尽管受到欢迎，人们对这个理论也产生了质疑。其中之一是与因果联系有关。这种观点认为强文化导致强绩效，但大家也知道相反的例子——强绩效能够有助于创造强文化。?后一种观点是否可以说明文化力量、经营业绩相互作用的一切关系，至少是大部分的关系呢？
另外一种是关于“文化鼓手”指导众人前进方向的质疑。?如果方向是好的，那么强文化在逻辑上会有助于企业的良好运行。但如果方向是不好的呢？如果人们都走向了错的方向呢？?在这种情况下，企业就会如同第三帝国（希特勒统治下的德国）那样以毁灭告终。?
这个理论的支持者有时候会认可第二个问题，但是他们反驳说强文化迄今并无此类偏激的实例。他们似乎觉得强文化的效益大于它的潜在风险。尤其是在竞争日趋激烈，优秀的绩效来之不易的世界大潮中。此外，他们好像在问，有可供替代的选择吗？显然令人窒息的官僚主义不是管控企业行为更好的方法。似乎只有异常强大的领导者才能创造出强文化所特有的团结和激励的特质。?
但是在强权领导之下，也会有风险产生。领导人不仅会把一个公司带上错误的方向，由于没有为企业留下任何接班人，由此产生的权力真空将是灾难性的。
要测量潜在的强文化视角的一系列观点很难，这是因为主要的概念难以测量，收集相关的数据也绝非易事。所以，从任何一个绝对方法论的意义上说，我们在检验这个第一理论的有效性方面绝非完美。但是，我们认为，这个研究的结论既有趣，又有启发性。
我们采用的方法如下。首先，我们从美国22个不同的行业中挑选出家公司。?这种挑选唯一的目的就是得到大批不同的公司样本。这些企业包括一些有名的公司，如：陶氏化学工业公司（Dowchemical）、可口可乐公司（Coca-Cola）和福特汽车公司（Ford），同时也有一些名不见经传的公司，如帕卡公司（Paccar），凯尔–伍德公司（Kell-wood），卡尔菲德公司（Calfed）和曼哈顿公司（Manhattan）。
通过采用问卷调研的方式，我们为这些企业制作了指数一览表的小样本（详见图1）。
接下来我们计算了在—年间尽可能多的企业在经济绩效上的测量方法。?我们采用了3种不同的方法，因为没有一种简单的指标能够概括企业经营业绩的全貌：年均净收入的增长指数，年均投资回报率，年均股票价值增长指数：第一种的有效性可能是最低的，因为其有效性最弱，结果可能会因公司兼并与收购的活动而失真。但是，我们也将它包括在内，是因为管理者仍然视净收入增长为经济绩效的基本指标。
第二种测量方法——年均投资回报率——是不太容易失真的。
第三种指标，基于年均股票价值的增长，作为一种外部测量，有其优点。
图1第一项研究创建的文化强度指数抽样（—年）注：1.文化强度指数中，1=最强，5=最弱。最后，我们检查了绩效和文化力之间的关系。为了显示在这个行业中相关的文化力和相应指标之间的关系，我们调整了最初的指标，用第二套数字做了相同的测量。在每一次的测量中，结果几乎是一致的。
图2显示了文化强度与市场价值增长率（未经调整）之间的关系，这幅图值得研究一阵子。图2看似是散点随机分布，其实并非如此。在企业文化与长期绩效之间存在正向关系，但是这张图清晰地显示出这种关系并不强大。?这似乎在说明一家公司的强文化和弱绩效，或弱文化与强绩效之间的关系。两者都不可能从强文化的视角加以解释。
图2—年文化强度与市场价值增长率（回报率高于40%和低于–5%的9家公司，在此未显示。）受这种方法的局限，我们研究的结论是，企业的文化力与长期经济绩效正相关，但这是一种温和的适度关系。“强文化创造优秀绩效”的观点似乎完全错误。
为了理解这个视角的局限性，我们认为去调查那些取得强文化得分但有弱绩效得分的公司是有益的。这些公司的经验似乎大都明显有悖于这个理论。在我们的研究中适合这种情形的公司有以下几家公司（见图3）。
图3具有强文化和弱绩效的企业（—年）注：
1.企业文化得分中，1=最强，5=最弱。2.基于年均净收入增长的绩效指标中，强绩效=27~。3.年均资本回报率中，强绩效=13~40。4.年均股票价值增长率中，强绩效=17~47。5.强绩效=选取得分中的最高分。通用汽车公司也许是最明显的例子。批评家们曾指责该公司惯于允许视野狭窄的财务主管来制定关键的设计、生产和营销方面的决策。他们认为这种倾向于对抗性的劳资关系使公司花费了大量钱财。他们说通用汽车公司的管理者重视规模经济使得公司忽略了其他重要的因素。而且他们指出，基于世界的相对稳定和可预测的想法只是脱离现实的一种假设。?
相似的批评也指向西尔斯百货公司，据说它的文化允许“分散权利”，这就意味着企业内部自治封地，这些封地抵制着变革。据说企业的管理人员倾向于向内集中，有时会忽略竞争，以及消费者偏好的改变。据报道，西尔斯百货公司的企业文化的诸多方面在过去的二三十年间极大地损害了公司的业绩。?
同样，康胜公司因其保守和任人唯亲的企业文化被《金融世界》在年的调查中称为“美国管理最差的十家企业”之一。?
固特异轮胎公司新上任的首席执行官所认同的中央集权和官僚行为是造成该公司令人失望的绩效的主要原因。
宝洁公司文化中过度分析、教条与不愿承担风险的行为均被局外人及其内部管理人员所诟病。
?凯玛特公司缺乏一种强有力的顾客服务精神，据说这是其在与沃尔玛公司竞争中的阿嚓琉斯之踵。
花旗公司企业文化中的傲慢被认为是导致企业不良业务，以及造成顾客疏远它的原因。?
这些案例启示我们对于强文化的一种批评，即企业文化能够使企业走向衰败或成功，这是有根据的。显然，强文化包含功能失调的因素，同样也有充满生机和活力的因素。强文化能让人们——甚至是通情达理、深谋远虑的人——误入歧途。像这样的极端案例可能是极少数，但图3传递的信息告诉我们，这种现象的轻微程度的例子颇为常见。
这是怎么发生的？图3中的公司列表或许给出了答案。这些公司中的大多数在过去的某一时间段里都做得非常好：花旗公司很典型，在世纪之交，它从纽约第十二大商业银行一跃成为美国最大最强的银行。虽然在大萧条期间，它深受其害，但是在—年，它的资产增值了5倍。在此期间，它的利润增加了%。
西尔斯百货公司是如此成功，以至于在20世纪60年代，它的发展规模是其竞争对手的5倍以上。
康胜公司从年美国第十四大啤酒制造商仅历经14年就发展成为第四大制造商。
通用汽车公司同样成功地成为世界上最大的公司之一。
固特异轮胎公司击败了它所有的竞争对手，成为世界上最大的轮胎和橡胶公司。
凯玛特公司在—年的10年间以%的盈利增加了净收入。
克罗格公司在大规模超市的竞争中遥遥领先。
阿曼森公司在信贷行业发展成为最大的企业。
宝洁公司成为美国第一包装食品公司。
现在，我们目测可知。正如强文化视角的批评家所述，尽管该理论假设强文化创造强绩效，因果关系也会歧向发展；实现长期良好的绩效能够使企业形成或固化企业的强文化。然而伴随着太多的成功，强文化较易成为某种形式的傲慢、向内