亿邦动力在跌宕起伏的年，市场估值展现了一个投资项目的市场潜力。
投资界，促成一个项目，不能没有估值；做成一个项目，也不能只靠估值。估值是临门一脚的1℃，它可以让投资关系迅速由热水变沸腾。
有天使轮项目都开始要一两千万美金的估值了。青松基金前几天刚刚开完年会，复盘项目时，大家都感叹现在消费类项目的估值涨得吓死人。
此前在消费创业者的印象中，高估值往往出现在明星项目里。例如，元气森林战略融资时估值高达亿元，奈雪的茶在C轮融资时估值接近亿元，完美日记母公司逸仙电商上市首日收盘涨幅达75%，市值达到了亿美元。
如今，这股高估值风，已经吹到了消费赛道中的初创公司身上了。
不过，高估值对行业健康发展是否利好、新品牌能否撑起高估值以及消费投资热潮会持续多久等等，这一系列问题还难下定论，如同一粒种子，在不同的土壤里，会发出不同的芽。
为拨开迷雾，亿邦邀请到了青松基金创始合伙人苏蔚，谈一下他在年到年的消费投资经验和行业洞察。
具体包括：
新消费创业品牌及创始人的哪些特质更受投资者青睐？短期亏损是否可行？长期壁垒是什么？
新消费品牌为何在今天兴起？现在还有创业的流量红利吗？初创品牌是否会比大品牌更弱势？
高估值是否存在合理性？年还有哪些新机会？市场具备怎样的特征时，消费类创业机会窗口将关闭？
青松基金创办于年，是一家专注于大消费、文化教育、创新科技及应用等投资领域的早期风险投资机构，旗下管理5支人民币基金，总值近30亿元，追求万小时行研，稳准狠投资。消费类代表投资案例有HomeFacialPro（HFP）、婚礼纪、PolyVoly、火鸡电器、小恒水饺、Girlcult、包大师、萌它宠物等。
谈企业经营：
比ROI更重要的数据是复购
亿邦：青松投了很多消费品牌，你是如何挑选项目的？
苏蔚：我们自己有一张表，所有的消费品有一个大盘的体量数据，比如美妆几千亿市场规模，年增长百分之多少，美妆类目中护肤品占百分之多少、洗发占百分之多少、沐浴占百分之多少等等。
在选项目的时候，首先肯定选大赛道、高增长，然后再看赛道里面，现在有没有巨头玩家，如果有，那巨头玩家是否老化了，还有没有创新。举个例子，在食品饮料里，老巨头是农夫山泉、康师傅、娃哈哈，虽然它们还能打，但他们还不太习惯互联网打法，所以元気森林是有机会跑出来的。
另外，市场变化会导致新用户、新需求，比如消费升级。
以前保健品都是给中老年人吃的，现在90后愿意吃保健品了，比如90后睡眠不好，想晚上睡得好一点；很多人喝酒，但想喝完酒快速解酒；现代人亚健康，颈椎不好、腰椎不好以前都是老年病，但现在30岁就有这种感觉了。这就是新的用户需求来了，这个时候你做的产品、包装、宣传，就不能用老一套了。
亿邦：在投资中，青松最看重哪几个数据指标？
苏蔚：消费品我们看三个指标：获客成本、LTV（用户生命周期价值）、留存（复购）。
很多投资机构会用ROI（投入产出比）来衡量产出，比如ROI3是个比较好的数据，ROI1代表不亏钱、可以持续投放，如果ROI1就不会投资了。
青松不这样看，我们要看一个长期的产出，互联网产品的经验是第一单亏本没关系，只要口碑好、复购率好，用户就会持续购买，你很快就能回本。在我们的理解中，获客成本是投入，LTV是产出，留存（复购）是未来的产出。
亿邦：举个例子来谈？
苏蔚：我们看一组数据，假设获客成本是元，第一个月内，LTV（30）=，相当于你这个月亏了50元，复购率是15%；第二个月，LTV（60）=，不赚不亏，复购12%；第三个月，LTV（90）=，盈利50块，复购10%......接下来，都是赚钱的。
意思是，如果获客成本是元的话，那可以放开了去拉新，不用担心。
这其实是，我们把互联网产品的模型用在了消费品项目当中。我们拿到一个项目的数据，看它的投入、产出和长期复购，对标统一品类中领先者的数据，我就知道这个项目未来能力能到哪儿了，是月流水1亿还是万。
比如说，我们投资了美妆护肤品牌HFP，经历了从0到1，从1到10、10到，我们知道每个阶段中，品牌项目应该是怎样的数据。行业内，我们认为比较好留存率是30%，每年衰减很低的话，那品牌就可以大胆去拉新，因为30%的用户就会变成忠实用户，每年都复购，而且你还不需要花多少钱维护。
亿邦：所以对消费品来说，短期亏损换规模是可取的。
苏蔚：消费品牌的收入来自于两部分，一是复购用户购买，其实大部分是在给你贡献利润，因为你不需要花太高的推广成本；二是拉新顾客，这一部分其实会带来亏损。
作为公司CEO来讲，你就要去平衡好收入、利润和亏损之间的关系。如果融资很顺利，投资人也都能接受这部分亏损，那就你应该加大力度做用户规模，前提是这一年我要能够买到同样质量的用户，保证复购率不能衰减。
不能因为加大投入，最后买过来的用户质量下降了，复购率猛地下降，这个不行。如果能够保证买到同样质量的用户，哪怕当年是亏损的，也可以加大投入，不用担心第二年不赚钱，今年亏的越多，明年我赚的就越多。
这种做法要跟公司的融资节奏挂钩，如果我资金很充沛，那么我就加大投入，如果投资人都认为应该稳扎稳打把利润做出来，那就应该控制，反正都是靠老客复购挣钱。
亿邦：一个消费品公司达到它的盈亏平衡，你们能接受在多长时间范围内？
苏蔚：我觉得5年、10年都可以。如果品牌有好的复购数据，它要挣钱是很容易的；如果这样的公司不挣钱，一定就是意味着它要花很多钱去获客。
可能你现在觉得，比如说获客成本元/人，但也许5年以后你会发现块钱太便宜了，我还不如在早期多花点钱拉新。
亿邦：高复购数据的支撑是什么？或者说，你觉得这些新消费品牌的壁垒会在哪？
苏蔚：最核心的壁垒还是品牌，要在用户心智中，树立起一个他对品牌的认知，比如HFP，它希望传递给用户的是专业，产品有效。如果用户认可HFP专业，那用户就会复购，核心数据指标看复购率，复购决定了品牌成不成立。
品牌之后，其次是产品，不仅仅是要品质好，还要找到用户需求的痛点。把用户需求变成真正的产品，用产品打动用户，我觉得这也是很稀缺的能力。
亿邦：现在很多品牌就是贴牌，去找代工厂做产品，那供应链差异如何体现出来？
苏蔚：初创阶段的品牌不可能什么都好，第一波肯定是要借助供应链的力量，当品牌做到一定体量的时候，虽然不一定要自建工厂，但是你一定要在供应链上面有核心竞争力，具体表现在每个品类不一样，比如说垄断核心的供应链、原材料等。
比如，香蕉头部零售品牌是Dole都乐，它把菲律宾当地最好的香蕉园都买下来了；自建牧场垄断上游奶源。
新兴品牌现在肯定做不到这一点，但是发展一定体量以后，要么就是用市场规模和供应链谈判，要求更多的让利，或者某几条供应链专门为你服务，保证品质；要么自建供应链，或者和供应链合作出售限量独特的商品。这是第二步要做的事情。
亿邦：新消费创业潮下，你认为创始人需要具备什么特质？
我们最怕的是创始人小富即安，VC（风险投资机构）是要挣大钱的。对很多创始人，我都要问一下，会不会有一天，你可能想把公司卖掉？如果你把公司卖掉，你觉得这个公司值多少钱是你愿意卖的？这个很重要的，其实就看他有没有雄心壮志。
谈新消费市场：流量红利还在，且永远会有
亿邦：传统消费品生意是如何做的？
苏蔚：10年前消费品的生意可以用宝洁、联合利华举例：产品经理去调研、了解用户需求，他们通过在线下发问卷、访谈，找研究机构出研究报告等等方式，将用户需求总结出来反馈给宝洁，宝洁公司找到专业研究所出产品方案，安排生产。
产品生产完成后，宝洁公司的Marketing和Sales部门就负责去触达用户。Marketing在电视、报纸、线下等媒体渠道上打广告，让用户知道我有这么个产品，能满足自己的需求；Sales是渠道管理，负责让用户出家门就能买到这个产品，宝洁、联合利华他们的销售部门其实就是经销商们。
亿邦：和这一波新消费品牌有何不同？
苏蔚：先说Marketing的变化。
首先是线上用户规模从10年前的2亿变为现在的10亿级。当年的淘品牌确实有天花板，一个单品类的品牌基本上年销售额做到1-2亿就到瓶颈了，原因是淘宝内部的流量已经被吃完了，那品牌的天花板就来了，而现在天花板被拉高了5倍以上。
你想想，在线下触达10亿用户有多难，实地问卷调研、访谈的成本有多高，在线上，只要你花钱，很快就可以触达。
其次是流量被极大地分散了。现在大家都不怎么看电视，不读报纸了。以前是流量集中时代，流量资源是可以被垄断、买断的，比如央视只有一个，如果我是宝洁、联合利华，那我能和（央视）签年框合作，一年费用几亿、几十亿；再比如，在PC互联网时代，通过竞价排名，我可以把百度搜索前几位的流量全部买断。
现在流量分散了，分散在几个互联网巨头，比如腾讯、阿里、头条系以及拼多多、京东等等。全国人民都看央视的时代已经过去了，现在哪怕全国人民都看小红书，但你