我在市体改办工作期间，还积极参与调研上海企业集团发展的改革研究工作，增强了对上海的一些企业型集团公司发展和改革实践的了解，对于我以后从事企业发展战略和改革的咨询业务有了很大帮助。
编辑“企业性公司（集团）》课题”研究成果
年，为了进一步落实“治理经济环境、整顿经济秩序，全面深化改革”的方针，推动上海市企业性公司(集团)合理化、科学化、规范化地健康发展,上海市体政研会体会员中的上几家企业性公司(集团),进行了“企业性公司(集团)课题”研究。本课题由上海市体改研究会副会长彭峰锋和市体改研究会秘书长金志领衔，我和一些参与课题的企业性公司企管办或办公室的同志作为成员。
本课题的研究特点是：第一、参加课题研究的十几个公司（集团）,是在自身发展的基础上提出共同感兴趣的问题作为研究内容。因此,研究的间题比较实际；第二，结合上海公司改革的实际和发展趋势,进行同国外公司的比较。所以,研究的问题较为系统；第三,提出的发展模式或对策,比较有现实意义。
当时，参加本课题组的成员企业大致有这样三种类型：一是由行政性的公司转变过来的企业性公司;三是新组建的企业性公司(集团)；三是正在试点的股份制企业。其中,上海有色金属总公司、上海标准件公司等多数成员单位属大型企业,列入年上海工业总产值最多的一百家企业和出口创汇最多的百家企业名册。在上海工业经济中有相当的代表性。
课题组从年3月10日开始活动,历时一年多,围绕企业性公司(集团)性质、地位和作用，沿革、教训及其启示；法人问题；公司内部管理模式,运行机制；外部配套条件等问题展开研究,已形成一批有一定质量的调查报告和研究论文。计课题研究总报告、分报告八篇,专题调查材料十五篇，约十三万字。汇编成册，于年12月第一版，由中国大百科全书出版社出版。金志担任主编，我担任责任编辑。书名为《调整上海企业组织结构，提高企业规模经济效益》。
我在本书中除责任编辑，还承担了企业性公司（集团）问卷调查汇总分析，独立完成了上海梅林食品（集团）公司发展对策、长江通信设备工程联合公司（集团）迫切需要紧密联合的两篇专题材料撰写。其他的专题材料如：长江计算机集团、电真空、造纸、涂料、橡胶、日用化学、工艺美术、电气联合等。
上海梅林食品集团的发展对策
上海梅林食品(集团)公司是在行政性公司解体、上海轻工业局食品行业重新组建的情况下，于年11月成立的。现有一万多名职工。固定资产净值一亿多元,年工业总产值3,5亿元,全年实现利税.5万元。公司单位成员共有26个,其中工厂7个、研究所1个、联营企业17个、经营开发部门1个,年出口创汇万美元,是一个具有科研、生产、经营、开发多功能的,跨地区、跨行业的食品工业(集团)公司。公司主要以罐头食品的生产、经营为主,同时还生产经营糖果、饼干、饮料等食品。
上海梅林在国内外市场享有一定声誉,公司成立近二年来通过增产适销对路产品、加强科研开发和良种培育、为成员企业排忧解难,促进出口创汇,企业集团的组织和生产已具有一定规模。但是,在国内外竞争日益激烈的局画下,已显得力不从心,集团的优势没有充分发挥,企业集团的发展面临严峻的挑战。
上海梅林食品集团目前存在的主要问题有:
1,集团的管理受体制影响尚未完全理顺,难以充分发挥集团的规模、整体的生产、经营化势。主要表现在：
(1)集团成员的联合结构较松散。集团26个成员单位，直属的只有1家,半紧密型的8家,松散型的有17家。由于集团依托的主体联系不够紧密,就难以形成集团的凝聚力和吸引力。
(2)集国与下属企业的法律关系不顺。梅林(集团)虽已属市计划单列，但下属主体企业之一梅林罐头食品厂在党务工作上又属局单列。集团与9家主体企业现是二级法人关系,集团主体成员的资产分散,集团难以向“投资中心”发展。
(3)梅林集团的主体厂各自分头向市承包上缴利润及完成出口交贷额,集团难以統一开发,统一生产和经营。
(4)集团企业工贸分离,没有直接对外经营自主权,不能直接面向国际市场,对外销售受到严重影响。梅林集团是上海承接罐头食品出口基地的基础，产生了有承担出口创汇主要任务与无出口经营自主权的矛盾。集团企业出口创汇徘徊不前，出口交货总值迟迟未能突破2亿元大关。
2.同行业竞争激烈,上海原有的市场优势正在衰退。
(1)外地集团后来居上,去年以来,广东和福建的罐头行业开始突飞猛进。他们率先进行了出口体制方面的改革。福建省的厦门罐头食品厂与中国粮油进出口总公司、厦门经济特区对外贸易(集团)公司共同投资组建了工贸合一的嘉华进出口贸易公司。厦门市的罐头食品工业很快形成规模经济,出口量由原先的2万吨左右迅速提高到5万吨以上,出口创汇美元由万上升到万,跃居全国罐头行业的首位。
(2)梅林的罐头出口在国内的名次率下降。上海罐头年出口量占全国罐头出口比例为13,45%,到年已下降为10.28%。在全国出口罐头的家定点厂中，上海梅林罐头的出口由原来的居全国首位，退居于福建和浙江之后，排列第三。
(3)糖果、饮料、饼干等其他食品名牌地位也岌岌可危。在上海市场，正广和汽水由于销售渠道等原因，已难敌“雪碧”、“芬达”的攻势，梅林集团的古美食品厂新开发的梅林系列新的饮料，要新辟市场，更是步履维艰。糖果饼干的生产，已非上海独占鳌头。外省市近几年纷纷引进，发展迅速。最近奥地利的一家价值万美元的饼干流水线的贷款，就被无锡先手夺去。
3、集团的经营机制不活，企业经济效益不高
（1）企业留汇率不高，难以充分调动出口创汇的积极性。也难以进口原料或引进先进技术。
（2）同一品牌商标多头使用经营，造成了不必要、不合理的内部竞争和摩擦。
（3）企业的生产成本上升,经济效益滑坡。年的罐头销售利润率达7.35%,年其罐头销售收入比年上升方元,但销售利润率却下降为4.93%。仅年生产秋菇罐头吨,就亏损万元人民币。
罐头食品是我国传统出口产品,其出口创汇居我国轻工业系统十大出口产品的首位。国际市场对罐头的需要势头未衰，我国罐头市场潜力较大,上海梅林罐头更受到国外消费者的青睐。目前企业的年产量也只达到生产能为的70%多。因此,上海梅林食品(集团)公司的现状是很难适应振兴上海罐头食品行业的需要,须在体制上进行大的改革,才不失时机地发展和壮大力量,国家给予必要的扶植政策
1,改革企业出口创汇的生产、销售、经营体制,呼吁梅林集团进出口自主权或工贸联营,提高企业留汇比例,出口创汇与国家试行“倒二八分成”,激发企业的内在发展动力。
2,将集团所属主体厂家资产委托集团统一管理和经营，使之更紧密地结合起来为集团中的核心层。在财政上,逐步实行集团公司一个头对国家综合承包,一个头对国家实行财政结算，一个头统贷统还，一个头实行工资总额同经济效益挂钩，二级法人模式逐渐向一级法人过渡。
3、把“梅林”商标所有权归还“梅林集团”独家统一使用。由集团统一经营进出口产品,并对其他省市用“梅林”商标的产品，实行技术质量监督,维护和提高名牌产品的质量。
4,结合本局食品行业的产业结构调整,以三家主要单位（梅林食品厂、泰康食品厂、益民食品一厂)为主要依托，加强本集团内的产品结构调整和技术改造,增进罐头出口能力,利用和发挥梅林集团的名牌和技术优势,加强与行业的冠生园食品集团的联合,加强与国内兄弟省市尤其是使用“梅林”同一商标的40多家企业的联营或协作,一旦条件成熟,可以上海梅林集团为紧密核心层,其他40多家使用“梅林”商标的企业为半紧密型的或半松散型,在上海及有关省市级食品进出口公司同时投资的工贸联营,大型的“梅林”罐头进出口总公司(集团),扩大出口货源,为国家出口创汇多作贡献。
通过上述改革措施的实行,上海梅林食品公司今后几年内将发展成为跨地区、跨行业、跨部门的工贸合一、资产经营一体化,以罐头食品为主,同时经营其他糖果、饼干、饮料的集科研、开发、生产、经营为一身的多功能、多层次的紧密型综合食品工业集团。据预测,仅对上海梅林食品集团实行进出口自主权或外贸代理,企业出口毛创汇倒二八分成的扶植政策,到年末,梅林集团的罐头出口量将从现在的4.5万吨增至5.5吨,产值从1.76亿增至2.5亿元,出口创汇从万美元增至万美元,上海梅林食品集团有着广阔的发展前景。
对长江通信(集团)公司管理体制改革的建议
年10月24日，由我执笔，在市体改办内部《情况反映》以研究室名义发表“对长江通信（集团）公司管理体制改革的建议”，11月1日刘振元副市长批示肯定提出的四点建议，要求市经委细化形成可操作方案。(全文如下：)
通信产业是我国国民经济优先发展的产业。上海又是我国通信工业的重点发展地区。上海的卫星通信设备生产已达国际七十年代初期水平,程控和光纤移动通信设备生产也开始引进国外八十年代初期的先进技术。在国内,除微波通信设备的生产技术尚落后于北京、西安以外,其他产品都有较大优势。如果行业内企业能紧密联合,就能充分发挥自已的优势。这样,预计到年上海通信行业的年总产值可达10亿元以上,约占全国同行业总产值的15%。目前,我国通信工业的技术水平还落后于世界先进国家,如果不加快发展步伐,这个差距会越来越大。另外,上海是个世界闻名的经济中心城市,信技术发展缓慢，就不能适应对外开放的需要。
发展上海通信工业,需要统一规划,加强专业化协作生产,发挥整体性的规模经济效应,克服条块分割、产品重复、要素分散的缺陷。早在年下半年,市人大财经委曾专门对此作过调查,认为发展本市通信工业,必须建立科研、生产、工程服务三位一体的联合体。此后在市政府有关部门的支持下,成立了上海长江通信设备工程联合公司。
长江(集团)公司成立两年多来,在承包工程、开发新品、销售服务、融通资金、编写行业规划等方面做出了一定成绩。但目前公司由于管理体制上的问题,正陷于欲退不行,欲进不能的境地。主要问题是：
1、成员单位关系不紧密。集团应拥有54个成员单位,但没有一个是与公司有紧密关系的。各成员单位只是以资金入股的形式,象征性地形成纽带关系,在生产计划、产品销售等方面与公司没有紧密的隶属关系,公司只是一个以组织工程服务为主的自我经济实体。
2、财力不足。公司成立时注册资金万元。成员单位认股万元,实际只收到了万元。按规定利润的30%按年度结算还入股单位。但由于难以形成紧密联合,许多业务不能开展,公司本部仅依靠工程服务收入维持内部日常开支,获利微薄,难以在资金上形成控股优势。
3、经营业务有限。公司章程规定公司成立后主要经营业务有7项,但由于内部缺乏凝聚力,其中一半项目难以开展。
产生问题的主要原因在于“三不变”的体制。长江(集团)公司的54个成员单位,包括33家工厂、2个进出口公司、4个工程开发公司、4所大学、10家研究所和设计院、1家银行,分属航天部、邮电部、交通部、机电部、教育部及上海的仪表、航天、邮电等系统。这些单位在长江公司入股以后,行政关系、财政解缴渠道、人事调配和物资供应等均维持原状,仅以联合承包的方式从事业务活动,难以形成紧密的内在联系,给今后的发展造成不利影响。
上海通信工作系统许多专家和企业干部认为,需要进一步改革公司的管理体制,使之充分发挥集团的整体优势,不失为水到渠成的办法。为此,提出如下建议：
1、运用政府的力量开展组织协调工作,尽快帮助长江(集团)公司建立紧密的核心层,突破“三不变”的体制,尽快将有些骨干企业划归公司直接领导。考虑到公司内的许多企事业单位涉及邮电、航天、仪表等系统,既有中央部门管理的单位,又有地方管理的单位,难度比较大,因此可以采用先易后难的办法,将属于地方管理的有些专门从事生产、经营通信产品业务的工厂先划归长江(集团)公司领导。
2、逐步对公司实行政策扶植,鼓励公司积极发展科研和生产。目前,可将政府承担的有关通信工业的科研、开发、改造、引进国外技术等的资金及配套工程项目委托公司统一下达;由公司负责组织实施市通信科研和生产的规划;逐步将公司核心层中企业的全部资产委托公司统一管理和经营,逐步实现“一个头”承包考核,“一个头”向财政结算，“一个头”向银行统贷统还,“一个头”实行工效挂钩。
3、抓紧技术和产品的开发,发展科技开发成果,加快国产化步伐。公司应努力发挥自身的疑聚力，进一步做好成员单位之间的协调组织工作,发展配套设备的生产和工程服务,开发新品,开拓市场,形成自己独特的优势。
4、推动公司逐步向资产经营一体化和科研生产一体化的股份制(集团)公司的方向发展。建立新的管理体制后,公司内部可以实行事业部制,公司对各部实行分权管理。市计划部门在条件许可的情况下,可对公司实行计划单列,保证要素供应,鼓励公司发展生产。
上海企业集团紧密联合才是必由之路
年1月18日我在《上海工业经济报》头版发表“上海企业集团如何走出困境，紧密联合才是必由之路”的文章，得到市有关部门的好评。
我还参与调研上海５家税利分流试点企业情况，写出专题汇报，年6月27日在上海《社会科学报》，发表“税利分流试点企业效益初析”一文。
上述这些调研，都对以后的咨询生涯奠定了扎实的基础。
年四月六日
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