“十四五”已经全面拉开帷幕，我们已经进入了要素市场化配置机制体制的改革攻坚阶段。在这个阶段，我们更需要以创新突破的格局与勇气，开拓思路，积极探索，在严格遵守法律法规和不增加政府隐性债务的基础上，最大化激发社会资本的活力与能动性。
火花S-Park近年来对大量政府园区平台公司进行了调研走访，并为其中许多企业提供了模式转型咨询顾问服务。我们深知，这是对中国经济发展与机制转型最为重要的一个群体，谁抓住了政府园区平台公司的转型机遇，谁就抓住了中国产业地产行业的未来。
未来很美好，但当下很严峻。这些企业有许多共性，也面临着大量同类型的痛点与困惑。比如下面这六家国企全都是区属平台公司，这六位高管的分享非常具有代表性，它们的困境、自省和探索，值得广大同行深思与借鉴。
火花S-Park始终坚信，企业化融资、市场化算账、高效率投资，有明确的还款路径与回款来源，有长周期的创新型融资产品支撑，将企业利益诉求与区域长期产业构建与人口导入进行绑定，是当前政策环境下政府园区平台公司们的唯一出路——谁能如此理顺政府类园区平台公司的顶层设计与商业架构，激发其蕴含的强大动能，谁就将找到拉动新一轮地方经济发展和自身转型爆发的破局点。
某国家级新区平台公司董事长：
虽然我们是一家政府全资控股的政府园区平台，要全力完成政府的产业导入和产业构建任务，但另一方面也是需要市场化算账的企业主体，还得考虑自身的商业模式、盈利路径和操盘手法，不可能完全像政府一样就靠政策补贴、财政支持去招商。
在园区业务上，我们首先按照产业的需求构建“园区载体+公共平台+资本加速”三大体系支撑，然后着重加强了产业集聚方面的两个重要抓手：
第一是做好资源转换器，即通过我们把政府的各种行政性资源，转换为外部能接受、能看懂、能算账的市场化资源；
第二是最大限度把各类资源要素汇聚到我这个平台上来，通过我们的合理排布，通过政策和模式的设计，让资源在运转中间不断放大，形成乘数效应。
比如我们的公共服务平台也不是纯自己砸钱，而是借鉴了“PPP”模式的思路，由我们和有公共服务平台运营经验的专业机构合作投资，一开始我们占大股，对方占小股，等到平台盈利之后，我们逐步减少股份，变成他们占大股，我们占小股，而运营一直是对方来做。
这样前期我们投资大，后期能够逐步回收投资，不求多高的盈利，至少保证国有资产保值就行，而对方则依靠专业运营获取应得收益。更重要的是，这些依托于园区产业的公共服务平台，未来做大之后估值与想象空间都是相当可观的，对于专业运营方相当有吸引力。
要做好上面这两点，我们必须一方面与政府结成更紧密的联系，为各种政策和行政性资源落地打通和设计顺畅的路径和渠道，另一方面要对外讲好我们的产业故事，增强对有资源的投资机构和专业运营能力的服务机构的吸引力，这才是我们作为政府园区平台的核心竞争力。
现在我们的园区还处于起步阶段，我们一直提的一个口号是，绝不能再用地产的思维来做园区，一定要用产业的思维来做园区，将资本、人才、技术、平台等产业核心要素在园区平台这个大体系中相辅相成、互动循环，架构起政府和入园企业之间的桥梁，构建市场化的产业发展“高速公路”，形成可持续发展的“政企园”利益共同体。
我们理念中的收益模型，是载体端的租金占小部分，重头戏在于产业服务收入、产业投资收入，以及我们参与投资的各类公共服务平台在资本市场的价值重估。我们希望自己是一个“赚产业生态钱”的产业运营和综合服务商，而不是一个单纯的园区开发商，这既是政府对我们的要求，也是我们认为未来必须要走的正确之路。
某省会城市区级平台公司总经理：
作为一家区属平台公司，我们在过去十年的三次整合中吸收合并了8家区属平台，但是整合之后面临各公司自主能力不强、业务边界不清、资产质量不优、市场化程度不高等问题，战略重组和转型创新一直提在紧迫日程之中。
在新一轮业务转型中，片区产城开发运营是重中之重，在这方面，我们大致梳理了十条操盘思路：
1、充分扮演政府抓手和市场化企业双重角色，为领导解决实际问题，以此为契机高效整合区域内外部资源，抓住片区最优质资产不断增值，实现“藏富于国企”，在对政策的深刻解读和主政领导理念的透彻理解基础上掌握业务排序的主动权，最终叫好（领导满意）又叫座（市场买单）；
2、以ABO模式，系统性控制区域规划主导权，明确自身开发主体地位，实现可持续发展；
3、借助央企、民企等资金、产业资源、运营管理优势，共同搭建片区开发实施平台；
4、以PPP、EPC等多种模式实施片区基础设施建设，缓解政府基础投入压力；
5、化土地财政为土地资本，充分利用政府的信用背书、区域的金字招牌、内部优化提升管理、逐步走向市场化等路径，讲出自己的“资本市场新故事”，最终达到提升主体信用评级、改善融资能力、在资本市场中“游刃有余”的目的，目前正在做美元债发行的评级和政府专项债的包装与申报，其实资金已经不是问题；
6、做片区土地资源整合的“顶级玩家”：充分发挥地方国企本身具备的资源和政策优势，厘清政企边界，从规划入手，系统化的锁定核心区域价值资源，在参与产业发展城市建设过程中分享城市发展的收益；
7、长短结合，短期快速打下根基，形成良性现金流、资产回报和政府市场双重口碑，适当攫取机会型利润；
8、拉入有资源优势和专业优势的社会资本进行混改：酝酿与国内一些品牌产业地产开发运营商进行项目公司层面的混改；
9、利用中央房地产调控的宝贵窗口期，以子弟兵的身份优势抢占优质可开发土地资源，为未来发展蓄足弹药资源，没有对土地资源的掌控权和参与权，所有的人才队伍、管理模式、战略转型创新都是沙上城堡；
10、打破传统拉郎配堆砌式的招商模式，以“产业生态圈”为基本逻辑，进行产业生态上下游补足和横向完善关系，重新构建多个小的产业生态圈，在此基础上共同构成一个大的产城融合新区。
未来，我们产城业务的收益来源主要有五个方面：
1、基础设施建设的常规收益，利润不高，打平即可；
2、产业繁荣后持有优质资产的增值收益——这是区域国企的独特优势和核心抓手，长三角的国企已经做出了很好的示范样本；
3、配套开发物业的开发性收益，作为适当的现金流与利润补充；
4、在资本市场进行资产证券化的收益，基础设施公募REITs的放开已经让这条路打通；
5、对优质成长性产业的股权投资收益——这是十年后的爆发点，现在提前布局很重要。
某省级高新区平台公司董事长：
我们是一家省级高新区下属平台公司，其实业务方面跟各地同行没有太大区别，不过在一级开发层面，受区域规模限制，发展空间很有限，并不是我们下一步的重心。
我们对业务开展的想法主要是两个方面：
首先，现在后疫情时代，国资企业融资相对宽松，我们想利用这个契机，利用一级业务对区域的控制力，迅速把园区内优质工业用地聚拢在手里，既可以自己进行二级开发，也可以与其他专业社会资本合作开发，赶紧把盘子做大，2年内做成亿盘子，钱都变成自营性融资，而不是政府性融资，这就把财政资金和银行贷款转换成自己能掌控的优质经营性资产，获取更充沛的经营性现金流；
其次，是想针对园区内优质准备上市企业，它们本身需要一些国资的背书，我们就趁机做一些产业投资，把我们的资金布局到园区产业，这是我们的使命，既扶持区域内产业发展，又实现收入结构与业务转型。
我们做这两件事情，背后有一个很简单的资本逻辑，银行更愿意把钱以特别低的价格给到国企，只要土地的增值空间大于银行利息成本，产业的发展速度大于银行利息成本，中间的差价是正的，这个事情就能做。那我们就要充分利用现在这个窗口预期，把资金布局到优质的土地和优质的产业上，赶紧做大发展盘子，成为一家自负盈亏的现代化市场化国企，而不是亦步亦趋仅仅做管委会交代的事，和养活手底下这一票人马。
我认为国有企业有这么好的资源优势、融资优势，做不大只有两个原因，一是出资人不让你干，二是能力水平太差——民营企业那么艰难还能做，我们有这么好的机会和资源，再做不好就说不过去了。
我们现在定的管理模式也是扁平式管理。转型以后，我们会让专业的子公司慢慢独立发展业务。以前战略转型确定的时候，领导觉得你这个企业没有压力，未来要上市嘛。实际上，如果你没有市场化的能力，只是跟着领导的政治诉求有一个任务做一个任务，根本看不到公司未来发展的方向，必须自己杀出一条血路，才有可能突破和发展。
某国家级新区平台公司总经理：
作为一家国资园区开发商，我们始终面临着两个维度的考核，地方政府、管委会从产业构建维度考核我们，国资委、母公司从营收和利润维度考核我们，两个层面某种程度上是有点冲突的，也是我们日常工作中时常纠结的一个点。虽然母公司一直和我们说，对我们的利润与营收不是硬性考核，更多还考虑我们对区域产业氛围的营造和产业能级提升的贡献，但每到年底国资层面也还是会看你的实际企业经营数据，我们作为“成本”部门，依然会很难受。
简言之，国资纯做二级园区，承担任务较重，资金压力极大，转圜空间有限，受到限制较多，自己没办法把模式做闭环了，那就是接近一个无底洞，是真的很难。
用火花S-Park的话来说，我们毕竟是一家做二级产业园区的企业主体，从商业逻辑上来说，付出与回报完全不对等，做最难的事情，投之如江海，拿最惨的回报，收之如涓滴。
我们认为，未来园区平台公司必须加强这四方面的能力，也就是从这四个层面进行突破和转型：
一是资金实力。现在很多地方真正好的企业都是花大价钱买过来的，所谓“投资买商”、“基金+基地”招商，当然很多时候真正的大型优质企业都是管委会甚至市里面直接去对接的，不是我们二级园区层面能考虑的，但是我们在面对中小型潜力企业时，能在多大程度上给出让利和优惠，也决定了面对好企业时的谈判底气。
二是成本控制能力。产业地产与住宅地产最大的不同在于，我们面对的是企业客户，企业最