前言
近年来，随着我国经济改革的不断深入，经济体制的日趋完善，航空市场开放程度日趋加大，航空运输业准入门槛的不断降低，越来越多外资、民间资本等开始源源不断的进入到航空运输业，建立起了各类地方航空，民营航空。这些小型航空公司虽然经验尚显不足，但是经营灵活，有国家政策支持，在特定的航线上甚至可以与经营时间长，背景雄厚的大型国有航空公司分庭抗礼，于是市场竞争变得越来越激烈。
上述背景下，航空公司传统的战略成本管理模式开始不断暴露出各种问题，不仅在成本控制方面不够显著，同时也导致航空公司核心竞争力受到负面影响。战略成本管理作为一种新兴的成本管理模式，其能够有效兼顾长期性、全局性、战略性，能够有效防止传统成本管理中不断降低成本的问题，从而有效促进企业核心竞争力的有序提高。因此，对于竞争白热化的航空运输业来说，加强航空公司战略成本管理就成为当前研究的重点。
1 战略成本管理概述及框架分析
1.1战略成本管理概述
战略成本管理是近年来广泛应用的一种新型成本管理方式，其主要是针对成本资料、管理战略实施深入整合的一种成本管理模式，通过全面收集、整理、分析企业内部的成本信息，然后进行生产报告信息的生成，企业管理层能够通过这些信息数据来进行决策，从全局的角度开展分析，全面结合企业发展战略进行成本管理优化，使得成本管理能够与企业战略发展进行深入的融合，通过成本管理提升企业竞争力。
1.2战略成本管理框架
战略成本管理主要是针对成本资料、管理战略实施深入整合的一种成本管理模式，这个过程中需要针对成本结构、成本行为进行深入的分析，从而有效掌控成本管理空间，为成本管理提供有效的支持。从内容的角度开展分析，战略成本管理涉及价值链、战略定位、成本动因这几个方面。
成本动因主要是指开展成本管理过程中的各类变量因素问题，管理层在进行成本分配的过程中，必须要针对成本动因实施决策，从而有效掌控成本结构，为战略成本管理奠定良好的基础。围绕价值链进行价值相关的活动，可以全面掌控成本的构成、互动关系，从企业内部、行业、竞争对手开展分析。战略定位分析主要是针对行业内外部环境进行全面的调研分析，然后根据调研结果开展战略规划工作，帮助企业从行业内外部寻找竞争力提升的方法。
2 加强航空公司战略成本管理的措施与建议
2.1开展全过程与全员的战略成本管理模式
对航空企业来说,要想有序推进战略成本管理工作，首要任务在于开展全过程与全员的战略成本管理模式。
首先，航空企业需要在内部积极宣传战略成本管理理念、内容、措施，让内部全体员工均能够正确认识战略成本管理，了解战略成本管理的重要作用，清楚自身在战略成本管理中的责任义务，能够主动支持、配合战略成本管理工作的开展。其次，航空企业需要进一步强化管理层、会计人员的培训教育工作，尤其是需要围绕战略成本管理相关的专业知识、先进理论开展培训教育工作，全面提高管理层、会计人员战略成本管理水平。在以上两个步骤中，可以运用最新的信息技术更好的完成教育任务，例如阿里巴巴开发的钉钉系统，具有聊天，群课程，群会议等企业级功能，航空公司培训部可以使用钉钉系统的群课程功能，妥善完成教学任务。最后，全面结合航空公司实际情况、未来发展战略，针对传统成本管理模式存在的问题进行梳理，然后从全局的角度开展调研，深入掌握航空公司更多的信息资料，以此来制定战略成本管理制度，将战略成本管理全面渗透到生产经营的方方面面，并且针对战略成本控制的各个环节开展监督管理。
2.2基于价值链整合推动成本管理
基于价值链针对航空公司市场成本实施分析，上游的部分主要关系到采购方面，下游的部分主要关系到货运、客运方面，基于价值链整合推动成本管理，应当分别针对不同环节建立针对性的优化方案，即分别从以下几个方面开展战略成本管理：首先，围绕成本管理进行建档立案，将全部供应商的信息资料纳入进来，并根据实际情况进行动态的更新，保障供应商筛选的合理性。对于供应商进行建档立案，主要目的在于分解供应商成本，结合成本分解数据开展成本管理。
其次，构建航材价格评价体系，并开展数据统计分析工作。航空企业在开展航材采购的进程中，需要构建航材价格评价体系，掌握每一类航材的价格动态，航材公司能够根据档案统计数据，主动预测航材价格波动的节点，以此来分析价格波动因素，以此来获取更多的信息数据，提前采取措施针对航材采购风险进行判断、防控，以此来针对航材采购成本进行控制。
最后，科学推进集权采购模式。航空公司可以尝试与其他航空公司进行合作，开展统一采购工作，以此来针对航材采购价格进行成本控制。器材的供应商总部根据客户的需求，以大量的器材需求作为砝码从而进行议价，降低采购价格。如此，航空公司能够根据实际需求，针对器材条目开展集中管理，全面提升采购管理工作的效率，针对运营成本、人力成本、采购成本进行有效的控制。
2.3全面推动战略成本管理系统建设
5G时代的全面到来，互联网与移动互联网的进一步提速，移动互联网在人们的日常生活中应用更加深入，广泛。信息化建设无疑成为各个行业提升竞争力的重要内容，战略成本管理同样如此。航空公司开展战略成本管理，还需要尝试引入新兴信息化技术，全面构建战略成本管理系统，分别针对战略成本管理当中关系的诸多环节进行高效的控制，从而有效提升战略管理成本的效率。对于战略成本管理系统的建设来说，航空公司需要全面了解当前信息技术发展动态，同时主动开展市场调研工作，尝试去学习借鉴其他企业在战略成本管理系统方面的成功经验，然后结合企业现实情况进行战略成本管理系统的建设工作。
具体来说，航空公司进行战略成本管理系统的开发，需要结合自身实际情况、未来发展战略，加大云计算、大数据、物联网、人工智能等新兴技术的研发力度，针对会计系统、财务系统等进行整合，设计针对性的软件系统，并且需要保障系统本身的兼容性，能够与现有系统进行无缝对接。在此基础上，结合航空公司内部结构，分别针对战略成本管理当中的不同部门、岗位设计针对性的权限，通过战略成本管理系统全面覆盖各个环节的成本管理工作，进一步规范战略成本管理工作。
2.4通过经验借鉴改革创新服务模式
航空运输业准入门槛的不断降低，越来越多外资、民间资本等开始源源不断的进入到航空运输业，航空运输业的竞争变得越来越激烈。从在激烈的市场竞争中，各个航空公司纷纷尝试进行机票的打折，导致竞争趋于恶性循环。尽管针对机票进行打折能够在短期获得一定的竞争优势，但由于门槛低，所有航空公司都能做到，这种竞争优势是不长久的，基于战略成本管理的角度来看，要想提升航空公司竞争力，还需要从服务方面入手，通过吸收借鉴其他行业的先进经验，改革创新服务模式。
首先，开展全面预定座位、全渠道退改服务。通过开展全面预定座位、全渠道退改服务，从消费者的角度进行服务创新，尽可能为消费者提供更为全面、系统、细致的服务，通过服务创新提升消费者的忠诚度，妥善解决消费者日常遇到的消费痛点。
其次，全面推行会员电子钱包模式。电子钱包能够全面提升消费者粘性，帮助航空公司吸引更多的消费者。根据统计数据可知，航空运输行业在发达国家非常常见，但一年飞行10次的个人相对较少。针对上述情况，越来越多的航空公司开始推行会员电子钱包，通过开发软件或者绑定