海底捞，要上市了。
这个消息，恐怕你已经在朋友圈看到不下一百次，已经快看吐了。
你可能会说：海底捞早就已经刷屏，你在这个时候研究它，还能研究出啥新鲜玩意儿？
确实，好像也研究不出什么新鲜玩意儿——太阳底下，其实哪有那么多的新鲜事儿呢。火锅这门手艺，相传三国时期就已出现，在中国至少已经进化了多年。
早在西晋时期，左思的《三都赋》中就有诗句“日暮汉宫吃毛肚，家家扶得醉人归”，被普遍认为是在记载人们吃火锅的场景。
吃着火锅唱着歌，这门生意已经有多年历史，你还能研究出个毛呢？
提到海底捞，媒体上无非就这几类形容词：“火锅一哥”、“餐饮巨头”、“火锅网红”……
可是，在一片热闹中，不知你是否真正能静下心来，仔细想一想：
一个技校毕业的年轻技工，究竟是如何奇迹般的进化，最终今天坐拥整个海底捞集团的？
在他背后，最关键的进化密码，究竟是什么？
是什么特殊的基因，让海底捞从只有四张餐桌的火锅小店，成为今天年营收亿的餐饮巨头？
如果你把时光拨回30年前，看到当时那一幕，你一定会震惊。
海底捞的创始人张勇，是个典型的“70后”，技校毕业，在拖拉机厂当过电焊工，下海做生意屡战屡败，被坑的头破血流，芸芸众生中，和你我一样，滚滚红尘中苦逼的活着。
直到年，23岁的张勇开出第一家火锅店，当时，店面其实很可怜，只有四张火锅餐桌。
不知当年的张勇，如果看到今天的海底捞，会是什么反应：
年至年，营收分别为57.57亿元、78.08亿元、.37亿元；净利润分别为4.11亿元、9.78亿元、11.94亿元；经营活动现金流量净额分别为6.42亿元、14.14亿元、14亿元。
今天的海底捞，年营收.37亿人民币，运营着家火锅店，员工数量高达人。
注意，一家拥有5万名员工的公司。
之前，我们研究过海底捞旗下的底料公司，颐海国际，但研究完它的财报，还是有一件事百思不得其解：海底捞，究竟是怎么让这5万名员工，让所有一线服务人员，能够发自内心的热情满满、笑脸迎人、贴心服务？
服务员脸上的笑容，是培训的、强逼的，还是发自内心的？
我们自己也开公司，深有体会：如果只管10个人，也许你很容易做到这一点，可是，要管人、0人、00人、人，你来给管一个试试。这事儿，比登天还难。
从财报的角度来想这个问题，火锅店这门生意，其实没什么值得研究的。账上没啥值钱资产，店铺都是租的，锅碗瓢盆、装修也不值什么钱，底料、食材都是现买的。
那么，问题究竟在哪呢，海底捞，为啥死活就是学不会？
直到今天，把它的财报翻来覆去研究了好几遍，终于想明白了。
研究海底捞的财报，其实最好的方式就是不要去研究它的财报——反而，应该重点研究一个字：人。
或者两个字：店长。
或者三个字：裂变体。
或者四个字：管理体系。
没错，在海底捞身上，藏着中国餐饮业一门极为精妙的管理制度。再往深里思考，这套制度，已经不仅仅是一套制度，而是一门管理哲学，它让企业的整个人力体系，能够自我激励、自发裂变。
这样的模式，对于各类连锁产业（比如餐饮、超市、医院等领域），乃至重度依赖人力和服务的行业（比如咨询、金融等领域），没准都有一些值得借鉴之处。
本案，透过海底捞，我们来研究一下餐饮行业，乃至整个连锁生意的投资逻辑。
年，张勇技校毕业，最初在国营拖拉机厂当电焊工，那时工资只有90元。偶然间，他得知同院阿婆竟然靠卖烧鹅就成了万元户，让他动了创业的念头。
但谁知，创业真TM是个大坑啊。好不容易攒了块做生意，去进货的路上就被坑了块。
此后，他做了各种小生意，都是相当坎坷，倒卖过汽油，做过麻辣烫，但都挨个失败。
年，他人生发生一次重大转折。作为一个小生意人，在一次不起眼的市场调研中，张勇发现，成都有一种火锅很受欢迎，于是与朋友凑齐元，在老家四川简阳引进了这种火锅，当时，只有4张火锅桌。
但即使这4张火锅桌，他也被供应商坑了，每张桌子比市场价要贵块。
事后证明，他入对了行。到年，中国中式餐饮的收入总规模，已经达到3.19万亿。其中，火锅是中式餐饮中最大的品类，占据13.7%，复合增速高达11.6%。
但餐饮这个行当，非常特殊。据钛媒体的总结，首先它是服务业（有服务场地、服务人员，为顾客提供餐饮服务）、它还是零售业（菜品就是商品，打包、外卖、外带、外送），此外它还是制造业（原材料加工为菜品），并且还是物流业（很多中大型餐企还要解决各种食材的储存运送），甚至弄到最后，可能还和养殖业相关（养鸡养羊等）。
在餐厅经营方面，当时的张勇的确是个外行，并且，当时的火锅店，开的也很是一般。
做餐饮这门生意，很容易活下来，过过小日子，还是挺不错的。
不过，当时，如果只是和芸芸众生一样，开个店混日子，那就没意思了，张勇开始推出了海底捞的主打特色——服务，比如：帮吃火锅的客人拎包、带孩子、擦鞋子等，他的火锅店一下子火了起来。
年，张勇做了一次重大决策——异地开分店。这家分店开在了西安。
这个选址，其实颇有玄机，火锅这门生意的大本营就在四川，竞争极为激烈，他避开了火锅竞争更为激烈的区域中心城市成都，而选择跨省复制。
此后，海底捞的扩张较为顺利，但随着人员越来越多，海底捞的管理渐渐吃力。
年，当时中国火锅市场的霸主还是小肥羊。小肥羊，靠着一份秘制的不用蘸料的火锅配方，雄霸全国火锅店榜首。
火锅开店，底料先行。
火锅底料就像药品的配方，重要性不言而喻。此后，海底捞成立了成都分公司，主营业务为生产火锅底料，并提供给附属公司的火锅店。
年，海底捞的第一条火锅底料生产线在成都投入正式运营，供应给四川海底捞集团的火锅餐厅。年，它开始向第三方经销商提供火锅底料产品。
年-年间，海底捞的异地复制进度较为缓慢，经营遇到了瓶颈。
怎么办？只能继续思考，继续进化。年，又一件大事发生了。张勇开始引进日本经营之父稻盛和夫的“阿米巴经营模式”。
也许你会说，我去，火锅店，还能弄阿米巴模式？其实，这就是优秀企业家和凡人之间的差别。
阿米巴模式，是关于公司组织架构的哲学。将整个公司细分成所谓“阿米巴”小集体，并以量化赋权的形式，委以各个小集体经营责任，在模块化组织架构的同时培育出更多具有经营者意识的领导者。
海底捞将旗下的底料加工、物流配送、供应链管理、门店装修、餐饮人员培训等全部分拆。不得不说，这一招真的是太牛逼了。自年以后，海底捞的异地开店速度大增。
据亿欧数据，年，海底捞门店数量为44家，到年，海底捞门店数量为70家，当年一下新增37家。
之前我们分析过，火锅，是中国餐饮业最优质的赛道，能够跑出适合价值投资的伟大公司。可是，你千万别以为开火锅店容易。
没错，你所不知道的海底捞，其实已经悄悄的孕育出两家港股公司（一家底料公司已上市，一家火锅公司拟上市），还有一家新三板公司。从最早的一家火锅店，成为打通产业链上下游的一体化集团。
这还根本不够，事实上，它已经开始了国际化征程，海外复制，在美国、新加坡等地开了分店，并且做得还不错。
截至年12月31日，海底捞共有家门店，并且计划年开设至家餐厅。
你看，判断餐饮行业哪些餐厅得投资，其实就一条：能不能扩张。
海底捞，成立于年，是一家以经营川味火锅为主，融合各地火锅特色为一体的直营火锅店。创始人为张勇、舒萍夫妇，合计持股67.85%。
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海底捞，上游主要为食材供应商包括新鲜的肉类、蔬菜瓜果、饮料等。这些食材饮料的可获得性很强，但是，由于新鲜度要求，因此供应链管理是重点。
它的下游，直接面向消费者。与大众消费者做生意，最明显的特点是不欠款，消费者吃火锅不能欠账。因此，餐饮行业的现金流普遍较好，财报上应收账款、预收账款极少。
目前，海底捞旗下拥有多个子公司，已经是全产业链布局。
上游，海底捞有颐海国际（.HK）、蜀海供应链，为它提供火锅底料和新鲜的食材供应链。微海提供餐饮培训、蜀韵东方提供连锁餐厅店面装修，等等。
中游，海底捞开拓出优鼎优冒菜（.OC）。
下游，布局海鸿达外卖品牌，以及海海科技，开发餐饮零售游戏运营。
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但注意，这些公司都没有装入上市主体，上市公司不持股，因此，不直接影响上市公司业绩，直接上海底捞数据：
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如今，海底捞营运的餐厅数量达家，包括国内家，中国台湾、中国香港、海外等地共24家。翻台率从年至年分别为4、4.5、5。
但注意，海底捞，作为我国最大的连锁餐饮公司，也是一家极其特殊的火锅公司，它的特色，众所周知，就是两个字：服务。
但注意，服务这件事，真心不是你想做就能做。多加店，让所有服务员都能发自内心，给用户提供贴心服务，这事真的不是说说那么简单——背后，一定藏着更深层的哲学。
服务二字，非常依赖人。所以，必定导致其人员成本更高，就以成本结构来看，年到年，其成本中最大的一块为原材料，但占比逐年降低。而人力成本占比，在逐年增加。
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到年，海底捞的员工成本为15.72亿元、20.44亿元、31.2亿元，占收入比例为27.3%、26.2%、29.3%。
注意，这个占比，相当高了。其中，总部员工人，教练13人，店长人，餐厅员工人,一般一家门店配备-名员工。
不过，仅仅研究给员工的金钱成本高低，未免表面了一点。人这个物种，真心不是你给钱高，就一定能做到海底捞那样的服务。
必须还得有更深层的东西：你必须得给他成就感、粘合力。这些东西属于管理的范畴，说起来其实很虚。
接着，我们来挨个分析。
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要想开店，前期准备不可或缺。我们来看海底捞的第一步——研发。
我估计你看到在这里，心里会犯嘀咕：火锅店要研发什么毛线？
答案：人员培训、菜品、店面设计。
这部分开支，在海底捞财报中，显示为其他开支中的“咨询服务费”。
海底捞向其关联公司微海咨询采购人力资源咨询服务，以及就装修项目管理服务。注意，这是笔关联交易。
年至年，海底捞的咨询服务费为2.68亿元、3.72亿元、4.45亿元。其中，咨询服务费为.5万元、万元、.8万元，占其他开支总额的比例分别为23.53%、16.35%、10.75%。
对比而海底捞同行火锅公司，呷哺呷哺，在它的财务数据中，并没有相关“人员培训”、“店面设计”的财务科目数据。
注意，海底捞与呷哺呷哺，都是火锅店中的代表，但其实是两家经营风格完全不同的公司，一个高端，一个低端，呷哺呷哺走的是标准化扩张，而海底捞，则有更多精巧的变化。
“标准化的服务客人挑不出毛病，但不会超出希望。”
但注意，单店的营收总有天花板，因此，餐饮企业的营收要想增长，只有连锁，开分店这一条路。
但分店，不是你想开就能开。开分店的前提是需要人，而需要人就涉及管理，管理往往要异地，那怎么办？
其实，餐厅开店和扩张的核心，就看一个人：店长。谁在店长人才管理方面做的好，谁就牛逼。反之，必死。
为啥？看完海底捞的管理细节，你就懂了。
海底捞集团层面共有13名“教练”（感觉挺神秘的样子），其实教练约等于高管。这13名“教练”负责管理各个区域的店长，但教练主要负责考核、评估、监督。
开新店和实际管理新店的人，还是店长。
店长需要参与新餐厅开发选址、申请牌照许可证、指导装修、菜单选址、员工招聘、供应链控制……
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由于海底捞的生意重度依赖人力，并且品牌口碑重度依赖服务，于是，它采用“师徒制”，每位员工在进入海底捞时会分配一名“师傅”，师傅一般为资深员工，比如，张勇是教练杨小丽的师傅，杨小丽是北京大区总经理袁华强的师傅……
我们以一名普通海底捞员工的视角，来看海底捞如何培养出储备店长。
新进员工一般从初级的杂工、清洁工做起，而海底捞的特色服务，则由高级员工提供，高级员工拥有给客户免单的权利。注意，你去吃海底捞，所遇到的一线服务人员（对，就是那些极为贴心的服务员），别以为他们是低端岗位、初级员工，其实他们都是高级员工。搞明白这一点，至关重要。
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截至目前，海底捞共有名现任店长和超过名储备店长。如果你只看财务报表，看不到这个，其实，这才是海底捞最值钱的资产。
并且，注意一个重要的制度设计——原先老店长的奖金，要根据自己店内培养出的新店长成果来计。并且，如果老店长培养的新店长，去新店任职，那么老店长还可以从新店获取部分收益分成。
这一步是为啥，值得你停下来好好想想。这只是个细节，但却浓缩着极深刻的管理哲学。
在这个制度设计下，老店长要想赚更多的收益，咋办？要不断想办法培养自己的徒弟，让他们成为新店长。对一个重度依赖人力的行业来说，这一点非常重要——培训机制。
培训机制要解决重要的问题：1、如何让老人愿意拼尽全力带新人，带了新人如何做到不抢老人的饭碗；2、如何让员工发自内心具备扩张精神（所谓狼性）。
上面这个不起眼的机制，完美解决这两个问题。
接着，我们来看，“新店长“这个重要的角色，如何管理。
海底捞开新店，主要由老店长以及储备店长提出申请，随后总部的教练会从储备店长中选举出新店长，并和这个新店的店长一起进行后续建设。
但此处需要注意另外一个细节——新店长，其实高度受他的师傅（老店长）影响，老店长师傅所在店的表现好坏，直接决定徒弟能否成为新店长。
海底捞将旗下所有火锅店分为A、B、C三个等级。
A、B、C三个等级的评定，对店长和储备店长的影响如下：
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等级的评定，每季度由第三方的“神秘人”到店考核。
年，海底捞就派出了0位神秘人，其中国内名，国外名。
这样的制度下，徒弟要想迈上人生巅峰，成为“新店长”，必须加油干，和师傅一起，努力提高老店业绩，争取A评级。
此处，给你一个思考题，徒弟去新店当店长后，师傅会不会“踢开”徒弟？
答案：不能。
因为，海底捞给出了两种薪酬方案供所有店长选择：
A，自己所管理餐厅利润的2.8%；
B，自己所管理餐厅利润的0.4%徒弟管理餐厅利润的3.1%徒孙管理餐厅利润的1.5%；
注意，这几个不起眼的数字，又是一个很厉害的制度设计。
很明显，如果我是店长，我一定选择B方案。对老店长来说，带来的收益更高，我会不断的培养新徒弟，培养的越多，徒弟到了新店表现越好，甚至徒弟还培训出了徒孙，那么，我的收益就越多。并且，越到最后，我赚钱越容易。
因此，老店长会拼尽全力帮公司培训新店长。
从管理的角度来看，这样的制度设计，解决了另一个重大问题：员工自发的扩张意愿。卧槽，不得不感慨，这个制度设计，真的是牛逼透了。
不过，分析到此处，自然而然会冒出新的问题：如果一个海底捞的老店长，带着一帮员工出走，自己开火锅店呢？这样不是更赚钱吗。
答案是：其实不会。
我们将海底捞的店长分为四类：
第一类，既会开店，又会带徒弟；
第二类，会开店，但不会带徒弟；
第三类，不会开店，但会带徒弟；
第四类，既不会开店，又不会带徒弟。
二、三、四类店长离开后自己单干，大概率会失败。
我们重点第一类店长，假设这种店长跳槽出来，自己开一家火锅店，那么，即使生意火爆，想要覆盖前期投入，至少也需要一年的时间，并且还有失败的风险。
离开平台后，整个品牌体系、员工培训体系、火锅底料供应、食材供应链都要一手抓，也能赚钱，但会很累。
要知道，海底捞的供应链由关联公司蜀海供应链负责，底料则由关联公司颐海国际提供，这两块资产，是海底捞上市主体外的资产，店长很难接触、复制、模仿。
但如果，这类店长留在海底捞，那么只要维持现状，并源源不断培养新店长，他的收入会呈指数级上升。
这，才是海底捞的店长，为什么很少有离职或者被挖走的原因。一方面因为文化，但还有更重要的制度设计。因为能留下来的，大多数都是既会开店，又会带徒弟的。他们没必要出去单干，因为不划算。
我假想自己是店长，粗略算了一下，只要我能培训出6个能当店长的徒弟，那我个人一年稳稳的收入就能有单店净利润的3.1%*6=18.6%。
如果我是店长，你让我跳槽出去自己单干开店，我真的会挺纠结的。
员工制度方面完成后。徒弟要脱离师傅，去开新店了。新店建设，首先要对店面进行装修。
装修门店的费用，在A股的财报中，会计入“长期待摊费用”中，在美股，会计入“Property,PlantandEquipment”中，在港股，会计入“物业、厂房、设备”中。
这个会计科目，能够作为我们判断餐饮企业未来成长的关键指标。想要收入增长，就必须开新店，要开新店就必须要装修。
并且，由于每家店的装修价格，又取决于装修面积，因此，相比于直接看火锅店公布的新开门店数量，这个指标，其实还更加有代表性。
年至年，海底捞的物业、厂房及设备分别为7.97亿元、9.43亿元、20.85亿元。其中租赁物业装修分别为5.44亿元、6.13亿元、12.13亿元，占物业、厂房及设备的比例分别为68.26%、65.01%、58.18%。
先看各家装修的占比情况：
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呷哺呷哺、唐宫中国的装修比例占比很高。
再来看各家装修三年的复合增速情况，
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综合两个数据来看，广州酒家扩张较快，而呷哺呷哺扩张规模虽然很大，但增速渐渐居于饱和。
由于装修费用占餐饮企业资产比重很高，因此，对于装修费用的摊销，需要重点北京医院皮肤科治疗白癜风中科医院承办青少年白癜风防治援助项目